60. Стратегічне планування в менеджменті. Мета та загальна характеристика.

Процес стратегічного планування є тією основою, на якій ґрунтуються всі управлінські функції. Стратегічне планування  це комплекс заходів, дій і рішень, спрямованих на розробку стратегії розвитку господарства для досягнення поставлених цілей. Воно передбачає організаційне стратегічне передбачення, адаптацію до зовнішнього економічного середовища, розподіл виробничих ресурсів, координацію внутрігосподарської виробничої структури.

Зв’язок стратегічного планування з виробничими витратами здійснюється через прибуток (дохід), оскільки однією з основних цілей стратегічного планування є забезпечення максимального прибутку в довгостроковому періоді. Процес стратегічного планування забезпечується завдяки: чітко розробленій системі управління; чітко визначеним конкретним цілям господарювання в кожен певний період часу; виділеним проблемам і розробкам щодо їх усунення; організації використання землі, трудових ресурсів, обладнання, будівель, машин та інших засобів виробництва з найвищою ефективністю; розробці системи оцінок роботи працівників; складанню системи реагування на можливі зміни умов виробництва.

Отже, складаючи стратегічний план, менеджер шукає таку позицію, таке співвідношення між виробничими витратами й ціною на продукцію, які забезпечили б досягнення поставленої мети господарювання і найвищу ефективність виробництва.

61.Місце планування у формуванні стратегічних рішень

Стратегічне рішення - це результат вибору суб'єктом управління варіанту дій, спрямованих на вирішення визначених стратегічних завдань підприємства в існуючій чи спрогнозованій на майбутнє ситуації.

Прийняття стратегічних рішень являє собою усвідомлений творчий процес вибору однієї або декількох альтернатив з наявних або потенційно можливих варіантів дій, с

прямованих на досягнення поставлених стратегічних цілей підприємства.

Планування – процес визначення цілей організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.

Мета планування полягає у створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організації.

Цілі управлінського планування

Мета – це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми).

Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам:

конкретність та вимірюваність;

орієнтація у часі;

реалістичність, досяжність, не перевищення можливостей організації;

несуперечливість, узгодженість, взаємопов’язаність;

сформульованість письмово.

Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності.

63. Процес формування стратегічногоплану.Основні етапи.

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості: уявлення керівника про майбутній стан об’єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;

підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;

інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов’язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Стратегическое планирование предусматривает установление миссии, целей организации, анализ среды организации, оценку стратегических альтернатив, выбор стратегии. Стратегия - комплексный план действий направленный на выполнение миссии и целей организации. Миссия – основной вид деятельности, которым будет заниматься организация. Этапы стратегического планирования: 1. информационное обеспечении страт планирования вкл в себя: сбор, подбор и анализ определенной инф-и необходимой для разработки и организации данной стратегии. 2.Установление миссии и целей организации. Миссия детализирует статус предприятия, направления, ориентиры для опред. стратегий и целей на разных уровнях управления. Миссия реализ. с помощью формирования целей. Цели: - долгосрочные (от 5 лет); - среднесрочные ( от 1 – 5 лет); - краткосрочные (до 1 года). 3. Выбор методов анализа, факторов среды организации. 4. Оценка факторов внутренней среды. 5. оценка факторов внеш среды. Внешняя среда изучается с помощью PEST анализа, внутренняя среда с помощью SWOT и SNW анализа. Устанавливаются слабые и сильные стороны предприятия. 6. Прогнозирование. Методы прогнозирования: 1) формальные: - количественные ( метод экстраполяции – распространение выводов полученных из наблюдения над одной частью явления на другую; барометричный метод базируется на предусмотрении будущего исходя из событий которые происходят сейчас; математические методы – связь между определенными величинами). - качественные ( метод индивидуальной оценки, рационализм, коллективные экспер. оценки: метод мозговой атаки, опрос покупателей, оценки жюри). 2) неформальные: - прогнозирование которое базируется на вербальной инф-и; - прогнозирование, которое базируется на письменной инф-и; - прогнозирование, которое базируется на промышленном шпионаже. 7. Осуществление расчетов, обоснований, проектных разработок состоит в установлении важных и наиболее важных показателей: эк-кие, соц-е, технологические, с помощью которых можно проследить тенденцию. 8. Формирование вариантов стратегии (стратегических альтернатив). 9. Оценка стратегии состоящая в установлении ее соответствия с миссией.

64. Підходи до формування стратегічного плану. Планування від «досягнутого», оптимальне та адаптивне планування. Планування – процес визначення цілей організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення. Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.

Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих компонентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія — це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління [52].

Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об’єкта управління можна виокремити кілька способів (методів) встановлення стратегій (рис.4.1).

вісь А – А характеризує відповіді на запитання «Що треба було б зробити?»;

вісь Б – Б — «Як саме треба було діяти?»;

Кожен із зазначених підходів має особливості: І — ситуація, коли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників; ІІ — ситуація, коли відомо, що робити, але невідомо як. Тут застосовується метод «проб і помилок, експерименту», який потребує участі висококваліфікованих експертів; ІІІ — в оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності — володіння науковометодичним та прикладним інструментарі єм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досягненню згоди; IV — для оцінки ситуації, визначення цілей і способів їхнього досягнення, застосовується весь інструментарій ЕММ, системного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передбачається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин.

Рис. 4.1. Методи встановлення стратегій:

Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рівня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяльності, а сприяє формуванню більш чи менш обгрунтованої стратегії.

На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг. Він описує три основних моделі: 1) «планову» — стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей; 2) «підприємницьку» — використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівникапідприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах; 3) «навчання на досвіді» — використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут — урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник – підприємець.

Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосуванням широкого спектра формальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.

Їх можна поділити на дві групи: 1) «раціоналістичну» — пропагує підхід, який базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних структур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства; 2) «поведінкову» — пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; головне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінського персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи

1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом–архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник — остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.

2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї зпоміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.

3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.

4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обгрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжи відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого підприємства.

Визначення стратегій — це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства. Стратегія — це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації. Встановлюючи стратегії, треба враховувати: 1) типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, рівні конкуренції, законодавстві тощо) — як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;2) варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та напрямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей; 3) методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та адекватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчасно «вийшовши» з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню); 4) варіанти нагромадження (втрати) необхідних внутрішніх можливостей підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення синергії стратегічних напрямків діяльності.

Планування в цих умовах — це процес, де збігаються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, які дають змогу поєднати формальний та неформальний аспекти управління, щоб забезпечити впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для досягнення поставлених цілей. Згідно з функціональним підходом до управління, планування, що є основною функцією, треба визначити змістовно та організаційно, залежно від умов функціонування підприємства та поглядів керівників на місце, роль та значення цієї функції для розвитку підприємства.