Глава 5 Второе рождение и взросление Юность

91

«Я думаю, настало время установить новые правила

корпоративного поведения».

Ему необходимо «снять гориллу» со спины основателя и начать решать

проблемы организации, достигшей этапа «Давай-Давай». Компания должна стать

более профессиональной — меньше полагаться на интуицию при принятии решений

и стараться самой создавать благоприятные возможности, а не просто

использовать те, которые ей предоставляются. Этот новый лидер обязан создавать

системы, разрабатывать схемы материального вознаграждения, перераспределять роли

и обязанности и узаконивать правила и нормы. Ему придется часто говорить

компании: «Нельзя! Нельзя! Нельзя!» — тогда как она привыкла слышать от своего

основателя только: «Давай! Давай! Вперед!»

В лидерах какого типа нуждаются компании в период своей Юности?

Организациям-младенцам требуются лидеры, ориентированные на принятие риска и

достижение результатов, — практики, готовые двигаться вперед и брать на себя

обязательства: «Плачу $10 000. Кто больше?» Компании, достигшие этапа

«Давай-Давай», добиваются определенных успехов в реализации своих исходных

идей и начинают использовать новые возможности. Им необходимо быстрее

преодолеть свою близорукую ориентацию на продукт. Помимо краткосрочной

ориентации им следует выработать ориентацию на рынок. Описание обязанностей

лидера компании, достигшей этана «Давай-Давай», вполне соответствует

деловому профилю типичного предпринимателя: креативность и ориентация на

результат. Но компании по мере приближения к этапу Юности начинают сталкиваться

с проблемами. Именно в это время следует сместить акцент на системы, правила

и систематизирование. На этапе Юности компании нуждаются в лидерах с

совершенно иными навыками.

g2 Часть 1 Что происходит7

Многие основаiели понимают, ч го потребности их компаний изменились, и

осознают отсутствие у себя необходимых навыков и интереса к продолжению

управления своими созданиями Они пытаются удовлетворить новые потребности за

счет привлечения независимых профессиональных менеджеров Нетрудно понять,

что пи «варяги» не похожи на основателей Профессионалы приходят на работу

вовремя и строго отрабатывают положенные часы Они сидят в кабинетах весь

день, работая за компьютерами и изучая документацию Они мало говорят, но

«то много работают и обычно указывают на то, чею не надо делать Но они не

слишком общительны и дружелюбны

Постепенно основателям становится ясно, насколько они отличаются от этих

«варяюв» «Этот человек не похож на меня Если бы я управлял компанией так,

как >то делает он мы никогда бы не достигли таких высот» Данная логика

провоцирует проявление синдрома «вращающихся дверей» Наемные менеджеры

увольняются, потому что «они нам не подходят» После чего основатели

пытаются приглашать управленцев другого типа, которые «похожи на нас и не сидят весь

день в своих кабинетах»

Но это решение также не срабатывает Все могут полюбить новою менеджера,

ко горыи не будет запираться в кабинете, но при jtom никто не будет чувствовать

руководства с ею стороны Новый управленец получает в свои руки плохо

организованную компанию, и при нем в ней по-прежнему отсутствуют работоспособные

системы Но ыавная проблема состоит в том, что новый лидер не контролирует

основателя «Нам нужен кто-нибудь посильнее» — начинают говорить

сотрудники Однако когда приходит более сильная личность, то она оказывается

враждебной существующей организационной культуре Основатель ощущает исходящую

от нее уфозу и снова подыскивает новую кандидатуру Парадокс заключается

в юм, что основатель ищет «кого-то похожего на нас», но кто стал бы «делать то,

чего не делаем мы» Противоречивое требование, не правда ли?

Образно говоря, основатель ищет пилота, который бы мог поднять в воздух

подводную лодку Но при этом ему следует понимать, что стиль руководства на

этапе Юности должен быть не таким, как на предыдущих этапах Для

осуществления перехода к этому ггапу компания не нуждается в лидере, похожем на ее осно-

ва1еля, стиль новою лидера должен служить дополнением к стилю основателя

Для осуществления нормального перехода к этапу Юности основатель должен

передать эстафетную палочку новому управленцу в нужный момент времени

Правильный менеджмент — ъто не марафон Это эстафета

Когда же наступает ткои момент? Тогда, когда компания работает успешно,

чтобы передача не оказала чрезмерных воздействий на производство и сбыт

Текущая ситуация не должна подталкивать к выбору неправильного стиля руководства

Вы озадачены? «Если компания работает успешно, то зачем в ней что-то

менять?» — наверняка спросите вы Это время выбирается именно потому, что оно

является спокойным Ьсли передача власти происходит в условиях кризиса, то

новый руководитель, назначаемый старым, не бу 1ет пользоваться популярностью

Передача эстафетной палочки — непростая задача На этом этапе жизненного

цикла компания дезорганизована и человеку со стороны все в ней кажется непо-