3.2. Специфічні (сучасні-автоматизовані) методи фінансового контролінгу

На сучасному етапі розвитку інформаційних тех­нологій та автоматизації практично усіх бізнес-процесів на під­приємстві, важко уявити застосування фінансового контролінгу без специфічних комп'ютеризованих методів. їх можна ще назвати специфічними методами фінансового контролінгу.

Система збалансованих показників. Система збалансованих показників визначена Міжнародною корпорацією даних як міжфункціональна аналітика, що визначає, вимірює і аналі­зує стратегію бізнесу відповідно до основних показників.

Найвідомішою є система збалансованих показників, роз­роблена Р. Капланом та Д. Нортоном, яка включає методоло­гію для визначення фінансових і нефінансових показників. Це дає можливість підтримати швидкий обмін інформацією між працівниками, забезпечити процес оцінки і управління стра­тегічними цілями компанії на усіх щаблях структури підпри­ємства. Система збалансованих показників є механізмом по­слідовного інформування персоналу про стратегічні плани під­приємства та контролю за їх досягненням. Balanced Scorecard за Д. Нортоном та Р. Капланом охоплює чотири сфери на під­приємстві (рис. 3).

Рис. 3. Сфери оперування системи збалансованих показників

Важливою перевагою у використані цього методу фінансо­вого контролінгу є доповнення фінансових показників опера­ційними, стратегічними і кількісними, які визначають майбут­ню продуктивність. Система Balanced Scorecard як інструмент реалізації стратегії компанії ставить у відповідність стратегію, місію, цілі і завдання підприємств згідно з повним набором не­фінансових і фінансових показників. У системі збалансованих показників використовують як показники вже минулої діяль­ності, так і показники, які забезпечують теперішні результа­ти. Підхід системи збалансованих показників включає аналіз внутрішніх бізнес-процесів, задоволення споживача, корпора­тивний розвиток і навчання, фінансові результати.

Основою методу Balanced Scorecard (системи збалансова­них показників — СЗП) є мотивація працівників для досяг­нення мети. Останню відображають за допомогою кількісних показників. Застосування Balanced Scorecard на всіх рівнях організації дозволяє не лише відобразити фінансові, але й стратегічні досягнення.

Головним стимулом створення системи збалансованих по­казників була оптимізація управлінської функції на підпри­ємстві та узгодження інтересів різних груп — акціонерів, спо­живачів, партнерів, кредиторів. Більше того, щоб реалізувати широку політику управління великим підприємством необхід­ною була комплексна система стратегічних цілей і ключових показників, а також добре організована і збалансована систе­ма стратегічного вимірювання.

За допомогою системи збалансованих показників можна визначити:

1. як клієнти оцінюють підприємство (модуль-клієнти);

2. які бізнес-процеси та напрямки діяльності можуть мак­симально забезпечити конкурентні переваги (модуль бізнес-процесів);

3. як покращити стан підприємства виходячи з внутріш­нього аспекту діяльності (модуль-працівники);

4. яким є фінансовий стан підприємства та яка фінансова мета превалює сьогодні (фінансовий модуль).

Залежно від сфери та особливостей діяльності компаній підприємства можуть са­мостійно розширювати систему збалансованих показників. Цікавим є те, що на сьогодні сфера використання системи збалансованих показників не об­межена лише бізнес структурами, а поширюється й на непри­буткові організації та державні установи. З цього випливає, що розмір підприємства не відіграє визначної ролі в ефективності та результативності застосування системи збалансованих показників. Запрова­дження системи збалансованих показників сприяє визначен­ню чіткого напрямку діяльності підприємства, а графічна ілюстрація за допомогою стратегічних карт спростить процес інформування працівників усіх рівнів і структурних підроз­ділів щодо напрямку роботи.

Стратегічні карти є ще одним методом, який графічно відображає стратегічні та бізнес-плани. Багато хто уявляє їх як графічне зображення методу Balanced Scorecard. За допомогою певних вимірників стратегічні карти відображають стратегії підприємства так, щоб вони були зро­зумілими. При застосуванні цього методу припускають, що підприємство розробило правильну концепцію бізнесу, але все ж таки ще є певні невідповідності між стратегією, необхідною кваліфікацією кадрів і набором заходів, що сприяють зростан­ню бізнесу та операційного прибутку. Хоча стратегічні карти є фактично наочним відображенням і групуванням даних, отри­маних після застосування інпіих методів контролінгу, вони важливі у діяльності компанії та фінансовому контролінгу.

Стратегічні карти виглядають як суцільна схема, поділена на чотири частини: "фінанси", "ринок/клієнти", "бізнес-процеси", "персонал". Усі частини ілюстративно пов'язані між собою стрілками, які відображають прямий зв'язок між про­цесами на різних рівнях. Наприклад, збільшення доходу у фі­нансовій перспективі пов'язане з процесом охоплення цільо­вого ринку, а підвищення іміджу в цільових регіонах у перс­пективі "ринок/клієнти" — з проведенням у перспективі "біз- нес-процеси" програми просування в цільових регіонах тощо. Круги та прямокутники у схемах ілюструють причинно-наслідкові зв'язки між цілями підприємства та показниками до­сягнення цих цілей. Круги відображають цілі підприємства у певній перспективі, а прямокутники — показники досягнення цілей.

Отже, на першому етапі побудови стратегічної карти ви­значають стратегічні цілі та показники Фінансової перспекти­ви. Наприклад, якщо головним критерієм фінансової діяль­ності підприємства є збільшення валового прибутку, важли­вим буде збільшення доходу та прискорення оборотності то­варних запасів.

Показниками досягнення цілей у перспективі "фінанси" є:

• виручка від реалізації;

• величина валового прибутку;

• оборотність товарних запасів.

Другим кроком є визначення стратегічних цілей і показни­ків перспективи "ринок/клієнти". У цій перспективі підпри­ємство орієнтується на збільшення частки ринку та підвищен­ня іміджу підприємства, що, відповідно, позитивно вплине на збільшення показника валового прибутку.

Цілі та показники перспективи "ринок/клієнти":

• охоплення цільового ринку;

• приріст продажу на цільових ринках;

• популярність, рейтинг марки.

Третім етапом є визначення стратегічних цілей і показни­ків перспективи "бізнес-процеси". З метою реалізації постав­лених перед підприємством цілей у фінансовій і ринковій пер­спективі, необхідними є зміни в бізнес-процесах самої ком­панії. Першим кроком у збільшенні валового прибутку в ме­жах фірми є перехід на нову систему роботи з посередниками, які забезпечують доставку товару клієнтам. Другим — запро­вадження програми просування продукції на цільових рин­ках. Опосередкованими, проте тісно пов'язаними з цими домі­нантними змінами в процесах, є також: планування виробниц­тва під замовлення, створення нової системи руху товару та активна реклама продукції компанії.

Показники досягнення цілей у перспективі "бізнес-процеси":

• виконання замовлення точно в строк;

• охоплення цільового ринку;

• популярність рейтинг марки;

• приріст продажу на цільових ринках.

Останнім кроком є визначення стратегічних цілей і показ­ників досягнення цих цілей у перспективі "персонал". Досяг­нення найвищої цілі підприємства, а саме забезпечення зрос­тання валового прибутку, залежить перш за все від роботи працівників компанії. А тому підприємство має періодично проводити тренінги та навчання персоналу для підвищення кваліфікації, залучати працівників до участі у спеціалізова­них виставках, покращувати умови праці, а саме застосовува­ти у процесі діяльності нові технології (автоматизовані систе­ми прийняття управлінських рішень, обліку, аналізу), нові станки та верстати.

До показників перспективи "персонал" належать:

• витрати на навчання;

• індекс задоволення навчанням;

• показник ритмічності діяльності виробництва;

• приріст продажу в цільових регіонах;

• популярність, рейтинг марки.

До цілей перспективи "персонал" належать: створення від­ділу маркетингу, навчання та підвищення кваліфікації пра­цівників відділів виробництва та продажів, удосконалення системи планування та обліку, реорганізація інфраструктури та основної технології управління виробництвом та продажа­ми. Орієнтація на перераховані фактори допоможе налагодити швидку та оперативну співпрацю з клієнтами, розширити час­тку підприємства на цільовому ринку та досягти основної фі­нансової мети підприємства на цьому етапі діяльності.

Враховуючи, що система збалансованих показників охоп­лює такі аспекти функціонування фінансового контролінгу, як: центри відповідальності, фінанси та стратегію, можна стверджувати, що він є методом фінансового контролінгу.

АВС-аналіз. Система розподілу загальних витрат АВС— функціонально-вартісний аналіз, ме­тод визначення вартості), яка є методом акумулювання витрат на виготовлення товарів чи послуг. Цей метод часто викорис­товують як інструмент планування та контролю, та, що найго­ловніше, як інструмент аналізу нарощування ринкової варто­сті фірми. Він визначає та агрегує загаль­ні витрати, а потім розподіляє їх за допомогою різних ключів. Метод АВС дозволяє розподілити різні компоненти загальних витрат на базі попередньо вибраного ключа. Як і метод систе­ми збалансованих показників, систему розподілу загальних витрат широко застосовують у США та й в усьому світі.

Система розподілу загальних витрат є методом перенесен­ня витрат підприємства на ресурси, на собівартість його про­дуктів чи послуг, під час якого враховують процеси чи стадії виробництва даного продукту. Традиційно непрямі витрати відносили еквівалентно на всі продукти, що виробля­ють на певному підприємстві, але очевидно різні продукти потребують різного рівня непрямих витрат. Так, під час вироб­ництва товару А його можна більше часу обробляти на певно­му надсучасному та дорогому обладнанні, а товар В — на де­шевому та старому, але оскільки кількість прямих витрат на працю та матеріали є однаковою, різниця у вартості через біль­ше використання певного обладнання може бути не виявлена, якщо до собівартості всіх продуктів додавати той самий відсо­ток непрямих витрат. Отже, якщо під час виробництва різно­манітних продуктів існують спільні (непрямі) витрати, вини­кає загроза того, що один продукт буде субсидіювати інший, а традиційна система визначення собівартості неадекватно ві­дображатиме справжні витрати на продукти. Очевидно, ме­неджмент за таких умов керуватиметься у своїх рішеннях не­надійною інформацією.

При АВС-аналізі застосовують кількісні методи. Переваги використання таких методів в контексті АВС-методу полягає в тому, що витрати не просто розподіляють за процесами, про­дукцією чи сегментами прибутковості, використовуючи фак­тори моніторингу. Більше того, в результаті добутку кількості процесів на їх ціну, можна визначити не лише вартість спожи­тих ресурсів, а й вартість запасів. Ця методологія є базою для менеджменту, що ґрунтується на видах діяльності. АВС дозволяє визначити зайву кількість загальновиробничих витрат у структурі об'єктів витрат, а то­му загальновиробничими витратами можна керувати ефектив­ніше.

За допомогою АВС-методу з'ясовують вартість окремих циклів виробництва, а далі переносять ці витрати на собівар­тість кожного продукту у тій мірі, в якій цей продукт потребує певного циклу. АВС-метод часто використовують як інструмент планування та контролю. Цей метод надає інфор­мацію про активи, що створюють вартість підприємства, доз­воляє працівникам відмовитися від елементів, які заважають досягненню мети, звертає увагу на нефінансові показники діяльності, припускає збільшення продуктивності і зменшує тривалість циклів виробництва. Застосування АВС-аналізу в фінансовому контролінгу дає змогу отримати чітку фінансову інформацію від різних центрів відповідальності, а отже, опе­ративно акумулювати важливі для прийняття управлінських рішень дані.

Теорія обмежень. Метою наступно­го методу, методу обмежень є максимізація операційного доходу підприємс­тва, враховуючи наявні обмеження, яких підприємство не мо­же уникнути у процесі виробництва. Теорія обмежень є, фак­тично, філософією управління, яка ґрунтується на думці, що як і в ланцюгу, в будь-якій організації та на будь-якому під­приємстві є певна ланка (слабке місце), яка гальмує процес до­сягнення основної мети діяльності суб'єкта господарювання. Для уникнення такої проблеми необхідно вчасно виявити та скоригувати слабку ланку. Цей метод є досить важливим в управлінні підприємством.

Сутність і простота теорії обмежень полягають у тому, що є обмежена кількість факторів, які могли б спричинити обме­ження в процесі виробництва запланованої кількості продук­ції. І будь-який із цих факторів обов'язково належатиме до од­ного з двох типів: обмеження в потужностях чи обмеження в логіці управління. При цьому, більшість факторів належать саме до другого типу, а значить їх можна позбутися, просто змінивши логіку побудови певного процесу або кількох про­цесів.

1. Знайти обмеження системи. Спершу виявляють неба­жані явища (симптоми проблем) в роботі виробництва. Далі будують карту операційного потоку. На неї наносять послідов­ність операцій від постачання сировини до випуску готового продукту і оцінюють продуктивність кожного етапу. Визнача­ють ланку з найнижчою продуктивністю. "Вузьке місце" мож­на впізнати за найбільшою кількістю проблем — скарг, збоїв роботи — і за значним обсягом незавершеної роботи.

2. Збільшити пропускну спроможність "вузького місця". Оперативні дії з підвищення пропускної спроможності мо­жуть, наприклад, звільнити "вузьке місце" від виконання за­вдань, які можна передати на інші ділянки, і, звичайно, га­рантовано забезпечити його роботою. Адже втрата робочого часу у "вузькому місці" означає непоправну втрату доходу всієї системи. Крім того, "вузьке місце" необхідно захистити від можливого простою (якщо ділянка "вище за течією" не зможе вчасно забезпечити його сировиною), створивши резерв роботи.

3. Підпорядкувати роботу решти частин системи до ритму роботи ділянки, яка гальмує виробництво. Розмір партій дета­лей, а також ритм їх подачі визначити виходячи з потреб "вузького місця".

4. Зменшити обмеження системи. Збільшити потужності, а відповідно, і пропускну спроможність "вузького місця", встановивши наприклад, додаткове устаткування. А також продовжувати підвищувати ефективність шляхом боротьби із втратами, оптимізації технічного процесу, перерозподіляючи роботи в системі так, щоб знизити навантаження на "вузьке місце".

5. Повернутися до кроку 1. Якщо ділянка, яку аналізува­ли, перестала бути "вузьким місцем" — запустити процес спо­чатку і шукати нові проблеми. Ліквідувати їх, постійно підні­маючи тим самим систему на новий рівень продуктивності.

До недоліків теорії можна віднести недостатній акцент на інновації, їх впровадження та розробку. З одного боку, напри­клад, можна безперервно вдосконалювати дециметрове теле­бачення, коли японські компанії вже опрацювали сантиметро­вий стандарт роботи і напрацьовують систему передачі зобра­ження на міліметровому стандарті. Інновації потрібно не лише впроваджувати, а й розробляти — це затратний процес, але саме втілення інновацій дозволяє робити прориви, які, у свою чергу, приносять хороший економічний результат для компа­нії. З іншого боку, в кожного продукту є свій життєвий цикл і потрібно правильно оцінити, на якому етапі свого життя пере­буває продукт, перш ніж знову і знову шукати слабкі ланки в процесі виробництва і реалізації продукту. Оскільки пошук нових обмежень не принесе бажаного фінансового результату

• можливо настав час відмовитися від цього продукту і слід запроваджувати наступний. Загалом, за умов слушного вико­ристання, теорія обмежень здатна помітно оптимізувати будь-який процес: чи це виробництво продукції, чи надання послуг

• найважливіше правильно застосувати теорію у своїй галузі.

Теорія обмежень дозволяє збільшувати вартість протягом усього виробничого процесу і одночасно зменшувати розмір інвестування коштів та операційних витрат. Більше того, ос­кільки в ринкових умовах виникнення небажаних обмежень може спричинити втрату певної ніші, метод обмежень повинен бути чи не найважливішим методом управління.

Метод Six Sigma. З отриманням Украї­ною статусу країни з ринковою економікою та після підписан­ня угоди про членство в Світовій організації торгівлі, перед вітчизняними підприємствами відкрилися нові перспективи виходу на міжнародні ринки. Великого значення в досягненні відповідного рівня на світовому ринку набуває стандартизація якості продукції. Для підняття конкурентоспроможності українських підприємств застосовують міжнародні стандарти як у виробництві, так і у сфері надання послуг. Вже давно відоми­ми на ринку є стандарти ISO 9001. Проте не лише ці стандарти є визначниками якості продукції. Для іноземного інвестора та партнера важливим кроком до довготривалих ділових стосун­ків є системи контролю за дотриманням відповідного рівня якості, саме того, який би відповідав стандартам ISO 9001.

До такої системи забезпечення якості продукції належить система Six Sigma. є системою досягнення, підтрим­ки та максимізації успіху бізнес-процесів на основі зменшен­ня дефектів у виробництві продукції чи наданні послуг. Вона також є певною методологією управління якістю: в основі цієї системи лежать розуміння потреб споживача, чітке вико­ристання даних, а також статистично-аналітичні методи. Сис­тема Six Sigma ґрунтується на чіткому розумінні потреб спо­живача, зокрема, їх вимог щодо якості та швидкості виконан­ня замовлення. Головна мета системи управління якістю по­лягає в досягненні максимального рівня відповідності продук­ції очікуванням покупців.

Основна ідея застосування цієї системи така. Якщо можна виміряти кількість дефектів у процесі виробництва чи надан­ня послуг, то можна систематично визначити, що саме спри­чиняє такі відхилення і як їх позбутися — "забрати ложку дьогтю з бочки меду". Більш того, існування системи Six Sigma на підприємстві дозволяє збалансувати трикутник "від­повідальність — зобов'язання — співпраця". З цього випли­ває, що існує чітке розмежування обов'язків між підлеглими; визначення центрів відповідальності тощо. Першочерговими призначеннями системи є підвищення якості та скорочення рівня дефектів на виробництві. Six Sigma відстежує та слідкує за такими важливим елементами, як: якість продукції (най­важливіший атрибут клієнта), дефект (неможливість вчасно доставити замовлений товар), можливість виробничого проце­су (скільки товару можна отримати при такому виробництві), варіація (що бачить і відчуває клієнт), стабільність операції (забезпечення заздалегідь передбачених потреб покупців). Цей метод ґрунтується на п'ятьох фазах: виявити, виміряти, про­аналізувати, вдосконалити (виправити), проконтролювати.

Першим кроком при застосуванні системи Six Sigma, є ви­явлення проблеми і звуження її масштабів так, щоб вимірюва­ти цільові показники можна було за кілька місяців, тобто як найшвидше. Після цього створюють спеціальну групу спеціалі­стів, яка розглядає ситуацію в деталях та розробляє відповідні рекомендації. На другому етапі проводять збір даних та підго­товку до загального аналізу по всьому підприємству. При цьо­му застосовують діаграму Парето, на якій можна виявити (ідентифікувати) 20 % факторів, що спричиняють 80 % про­блем. Після документації та реєстрації процесу, починається аналіз. Спершу визначають область, де працівники не викону­ють функції згідно з інструкціям, або ж визначають ті момен­ти, де співробітникам не вдається забезпечити належний кон­троль виконання роботи.

Система Six Sigma сприяє зниженню відхилень у процесах і збільшує можливості підприємства, покращує стабільність і сприяє створенню дизайну інших систем-складових виробниц­тва для підтримки цілей підприємства. Застосування такої системи визначає ті фактори, які важливі для забезпечення якості продукції та задоволення потреб клієнта.

Метод Due Dilligence. Незважаючи на різноманіття вже зазначених нами методів контролінгу, мало уваги сьогодні в управлінні підприємством приділяють такому з них, як Due Dilligence (наближено можна перекласти як "всебічне дослі­дження вірогідності наданої інформації"). В Німеччині станом на 2007 р. цей метод став поширеним та популярним.

Голо­вною метою цього методу контролінгу є відстеження діяль­ності окремих центрів відповідальності. За допомогою методу Due Dilligence можна забезпечити тісний зв'язок між мате­ринською та дочірньою компанією. Більше того, такий зв'язок буде відображати будь-які найменші зміни в структурі підпри­ємства, починаючи зі зміни фінансових показників, і закінчу­ючи зміною кадрів в певному підрозділі та вплив цих змін на діяльність усього підприємства. Результати на базі цього ме­тоду групують в один контрольний список. На підприємстві за допомогою методу Due Dilligence акумулюють інформацію про те, хто виконує те чи інше завдання, та яку роль у досягненні бажаного результату виконує конкретна особа. Тобто, фак­тично цей метод фінансового контролінгу забезпечує чітке формування такої складової останнього як центри відпові­дальності. Метод Due Dilligence також дає можливість акуму­лювати інформацію, забезпечуючи прийняття оптимального управлінського рішення, враховуючи як інтереси материнсь­кої компанії, так і її дочірніх установ. Більше того, цей метод забезпечує уникнення ризиків надання неповної чи недоско­налої інформації.

Саме такі завдання, як виявлення та оцінка ризиків діяль­ності підприємства, слугували мотиваційним чинником у ви­користанні Due Dilligence методу та запровадженні аналогічно­го програмного забезпечення на підприємствах. Метою методу є також виявлення ризиків і подальша гармонізація усіх про­цесів діяльності із врахуванням уже виявленої загрози. До зав­дань цього методу належить оцінка вартості власного капіталу як важливого елемента забезпечення стійкості підприємства у майбутньому. Місія методу Due Dilligence прямо відображає місію самого контролінгу на підприємстві та тісно переплі­тається з завданнями фінансового менеджменту і маркетингу. Так, зокрема, одним із завдань методу Due Dilligence є визна­чення зв'язку підприємства з зовнішнім середовищем (оцінка руху грошових коштів). Іншим прикладом є надання інформа­ції про вподобання споживачів та ситуацію на ринку збуту, що частково перегукується з завданнями маркетингу тощо.

Due Dilligence є комплексним аналізом всіх взаємозв'язків всередині компанії та її взаємодії із зовнішнім середовищем. До етапів проведення Due Dilligence можна віднести: фінансо­вий аналіз, податковий аналіз, аналіз юридичної сторони діяльності компанії, а з посиленням рівня екологічної відпові­дальності підприємств, також аналіз взаємодії компанії з навколишнім середовищем. Застосування методу Due Dilligence проводять на основі показ­ників минулої діяльності фірми..

Окрім уже зазначеного вище, Due Dilligence займається: пе­ревіркою структури бізнесу (яка форма власності, яка ієрархічна побудова, та які зміни потрібно внести, щоб вивести ком­панію на ринок); аналізом фінансового стану компанії (аналіз фінансових звітів за минулі періоди та аналіз активів на сьо­годні); перевіркою репутації власників, керівників та топ-менеджерів фірми (включаючи аналіз кар'єрної історії всіх го­ловних гравців цього бізнесу); оцінкою майбутніх можливо­стей (оцінка слабких сторін в коротко- і середньостроковому та стратегія зростання прибутку в довгостроковому періоді); оцінкою ризику; аналізом бізнес-плану (на скільки він реаліс­тичний, на скільки він підкріплений матеріально, і на скільки в ньому відображений потенціал усієї діяльності).

Враховуючи те, що Due Dilligence є фактично всебічною оцінкою діяльності підприємства, такий метод фінансового контролінгу можна використовувати тоді, коли підприємство виходить на ринок з новим інноваційним продуктом або ж входить в певну вузькоспеціалізовану нішу.

Лекція 4. Сутність та зміст економічного та фінансового контролю

4.1. Суть, завдання, функції та зміст економічного контролю в Україні.

4.2. Економічний контроль у системі наук.

4.3. Класифікація організаційних форм економічного контролю в Україні.

4.4. Види економічного контролю та їх зміст.

4.5. Зміст фінансового контролю, його цілі і завдання

4.6. Метод фінансового контролю.