Билет №5

1. Разработка структуры, установление основных переменных процессов и формулирование основных задач.

Процесс проектирования структуры состоит из трех основных этапов:

1. Анализ структур;

2. Проектирование;

3. Оценка эффективности.

Анализ структур. Анализ действующей структуры для определения, в какой мере она отвечает требованием, предъявляемым к организации. Анализируются соотношения между централизацией и децентрализацией, аппарат управления – перегруппировка подразделений, распределение полномочий и ответственности. В результате можно выявить 'узкие'' места в деятельности организации (большая звенность управления, параллелизм в работе).

Проектирование. Выработать рациональные рекомендации по формированию или перестройке структуры.

Оценка эффективности. Наиболее общими требованиями к структуре являются: полнота ответственности каждого подразделения за решение поставленных перед ним задач; минимизация дублирования функций; рациональные разделение и кооперация труда между подразделениями; гибкость функционирования организации, возможность быстрой адаптации к изменяющимся условиям.

Группы факторов, которые необходимо учитывать при разработке структуры

• внешняя среда, в которой действует организация (сложность, динамизм)

• технология работ;

• особенности персонала и корпоративной культуры;

Проектирование организации осуществляется:

1. Определяются цели и результаты деятельности

2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации

3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерар­хии.

4. Между разделенными процесса­ми устанавливается общее — основание для объединения от­дельных этапов в более обобщенные цепочки.

5. Определение внутренних связей: вертикаль­ных — горизонтальных, формальных — неформальных.

6. Определение масштаба управляемости и контроля (количество подчиненных)

7. Распределение прав и ответственности.

8. Определение уровня централизации и децентрализации

Процесс – последовательность работ по созданию ценности для потребителей.

Основной процесс – процессы, создающие товары и услуги, создающие ценность (изучение рынка, разработка продукции, планирование процессов, закупки, производство, продажа, техобслуживание, утилизация).

Необходимо назначать лицо, ответственное за процесс, которое имеют право управлять процессами и совершенствовать их. Должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены показатели эффективности процесса, адекватно отражающие ход процесса.

Вспомогательные процессы – процессы, которые очень важны для процессов создания ценности в организации, но не добавляют ценности непосредственно продукции. Имеют собственные предметы труда (ремонтное хозяйство).

Обслуживающие – не имеют собственного предмета труда (транспортировка, хранение).

Основные процессы определяются запросами внешних потребителей, вспомогательные – запросами внутренних.

Стратегическая установка: носит общий характер, выявляет организационные перспективы. Цели: выражают ожидания руководства, разрабатываются руководством. Задачи: относятся к уровню подразделений, носят оперативный характер, множественны. Например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, финансовой службы.