1. Устойчивое повышение ориентации на клиентов и граждан

Желание образцово обслуживать внешних и внутренних клиентов, коллег и партнеров проявлялось у всех в разной степени, многие сферы организации продвигались вперед, но с неодинаковой скоростью. Разнообразные процессы самоконтроля и внешних исследований побуждали совет рационализировать системы и процедуры для оказания услуг. Однако мы обнаружили некоторые области, в которых не предполагалась «забота о клиенте», а системы, стратегии и процедуры скрывали за собой достижения в данной области.

Границы между обслуживающим персоналом и центром требовали особого внимания, особенно в отношении поставщиков. Например, не полностью использовались соглашения об уровне сервиса, следовало ввести другие механизмы, чтобы обеспечить психологическое и письменное обязательства предоставлять услуги высшего качества – от правления к конечному пользователю.

2 Понятность и влияние основных ценностей и направлений на оказание услуг.

Все приняли основные ценности совета, но, скорее всего, потому, что они не выходили за рамки общих установок, и оспаривать было нечего. Однако кое-что следовало пересмотреть, усилить и направить на реализацию потенциала. Совет проповедовал слишком много ценностей, но ни одна из них не воплощалась в конкретном образе действий, не привязывалась к желаемым результатам или системе управления. После торжественного запуска проекта никто не потрудился его поддержать или внедрить.

У всех сотрудников совета имелся ворох рабочих программ: различные приоритеты корпоративной политики, оказания услуг, межведомственной работы и развития инициатив. Необходимо было прояснить, какой результат нужен и как осуществлять совместную работу на каждом уровне. Все менеджеры и главы подразделений испытывали трудности из-за множества требований, которые хотели бы уравновесить, определив личные и командные цели.

Не совеем понятно, кто отвечал за приоритеты ведомственной политики, частично из-за их неясного значения и подозрения, что политические лидеры и корпоративные менеджеры вообще не стремились ими заниматься. Приоритеты не складывались в образ города, который мог бы сплотить сотрудников, в результате – смятение и растущая апатия.

Люди не получили почти никакого поощрения за достижение корпоративных целей, а отсутствие бюджетного обеспечения ведомственных инициатив ясно указывало на нежелание вкладывать деньги в чьи-то идеи.

3 Очевидный и согласованный стиль руководства.

На всех уровнях, но главным образом в центре и на передней линии, звучали просьбы о более ясном, дерзком и последовательном руководстве. Это касалось политических лидеров и старших чиновников, управлявших множеством противоборствующих запросов.

Прозрачность образа и выражение истинных целей совета, а также способов достижения требовались для устранения путаницы и правильной ориентации людей и ресурсов.

Более ясное, дерзкое и последовательное руководство включало:

- четкий и согласованный набор приоритетов;

- процессы управления конфликтами и давлением, которые неминуемо возникают в сложных организациях;

- демонстративную приверженность целям и ответственность за осуществление приоритетных задач;

- ряд ценностей, воплощенных в руководстве и используемых при приятии решения;

- по крайней мере минимизацию разрушительного конфликта между партиями.

Больше всего участие корпоративного руководства требовалось в конфликтах между персоналом первой линии и центром. Подразумевались как гармонизация корпоративной политики, включая сервисную или функциональную программы, так и улучшение руководства изменениями всей организации.

Не хватало управления изменениями, что особенно было важно в преддверии модернизации совета. Менеджерам следовало рассказать об изменениях персоналу, чтобы он мог принять участие в формировании собственного будущего. Тогда сократилось бы ощущение перегруженности, когда изменения скорее терпят, чем приветствуют.

Роли управленческих команд и групп не всегда ясны. Команде топ-менеджеров и главам департаментов следовало играть стратегическую роль, хотя бы время от времени.