5.6. Руководитель коллектива

Результаты ,труда в коллективном предприятии не зависят от фор­мы собственности, а зависят от уровня управления. Американцы счи­тают, что 80% успеха предприятия зависит от руководителя и только 20% — от исполнителей.

Социологи свидетельствуют: современный человек в массе сво­ей — исполнитель. Творческие способности развиваются лишь у одного-трех процентов людей. Поэтому найти самобытного, незауряд­ного руководителя чрезвычайно трудно.

Руководитель предприятия (менеджер) — нанимаемый собствен­ником капитала профессиональный управляющий предприятием (ди­ректор, руководитель подразделения, отдела и т. д.). Руководитель яв­ляется специалистом по организации и управлению производством, научной организации труда, как правило, имеет достаточный объем знаний в области экономики, социальной психологии, финансов и т.д.

В настоящее время американцы создали образ менеджера как про­фессионала, обладающего специальным образованием (зачастую в до­полнение к инженерному, юридическому, экономическому и т. д.), вложили огромные деньги в создание инфраструктуры для управле­ния в виде сотен школ бизнеса, десятков тысяч консультативных фирм, разветвленных информационных сетей общего пользования, разнообразнейших научных исследований и публикаций в области управления, диверсифицированных деловых игр.

Япония не пришла к идее формирования профессиональных управ­ляющих. У них в стране всего несколько школ бизнеса, а руководителей они готовят прежде всего посредством опыта, целенаправленно проводя их через цепочку смен должностей в разных подразделениях фирмы, обучая не только делу, но и искусству человеческих отношений, посте­пенно культивируя в них качества, необходимые руководителю.

189

В Европе занимают промежуточную позицию между этими двумя управленческими направления. С одной стороны, они имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации по управлению, хотя и не в таком количестве, как в Америке, с другой — управление как вид деятельности до сих пор в перечне карьерных предпочтений нахо­дится не на очень высоком месте и. например, в Англии не входит даже в первую десятку. И тем не менее хорошие школы бизнеса, фир­мы консультационных и других деловых услуг во всех странах процве­тают даже в условиях спадов производства.

Управленческая структура предприятия при плановой экономике значительно проще, чем при рыночной экономике. Дело в том, что отделы сбыта, маркетинга, закупок, отношений с оптовым покупате­лем, как и кадровой, юридической и другой деятельностью, либо от­сутствуют, либо пребывают в зачаточном состоянии.

В рыночных условиях руководитель, например, главный админис­тратор корпорации находится постоянно в ситуации, связанной с вы­бором направлений развития своего бизнеса. Его мучают сомнения о будущем состоянии рынка, фондовых бирж, сбыте и тому подоб­ное, а также о той позиции, которую следует занять в этих и многих других областях предпринимательской деятельности. Он думает нал решением внутренних проблем своей корпорации и о внешних, дей­ствующих на нее факторах. Он хочет знать, каким основным видом бизнеса должна заниматься корпорация и какие изменения для этого следовало в ней провести. Он внимательно изучил возможности свое­го бизнеса, такие, например, как номенклатура выпускаемой про­дукции, основное производство, услуги, которые может предложить корпорация, состояние рынка сбыта товаров и услуг, цены их реали­зации, структура спроса и предложения, возможные пути вертикаль­ного и горизонтального расширения деятельности корпорации (либо, напротив, сворачивания этой деятельности), основные виды коммер­ческой деятельности (такие, например, как только автомобили либо все средства транспорта; только телефонная связь либо все средства связи и т. д.). Он также принимает во внимание состояние предприя­тий корпорации, их оборудование, размер запасов и товарно-матери­альных ценностей, величину прочих ресурсов, их структуру, финан­совые средства (сумму наличных денежных средств, размер дебиторс­кой задолженности, отношение собственного акционерного капитала к общей сумме активов и так далее), состояние рекламы, бухгалтерс­кого и финансового учета, организационную структуру корпорации, ее внешние связи. Кроме того, главный администратор думает о зна­чимости отдельных критериев, близких и далеких целях корпорации,

190

а также о многих других факторах. Помимо всего прочего, он внима­тельно следит за состоянием научно-технического прогресса, науки, техники и технологии, которые могут оказать существенное влияние на его бизнес.

При плановой экономике функции руководителя связаны только с производствам. Считается, что планирующая организация все зна­ет и вся произведенная продукция будет реализована. Однако роль субъективного фактора в управлении при этом повышается в гораздо большей мере, чем было и есть в условиях любого общественного строя. Это обусловлено как возрастанием масштабов производства, так и его прогрессирующей специализацией, требующей четкого вза­имодействия, взаимосвязей не только различных отраслей, пред­приятий, но и людей, выполняющих самые различные производ­ственные функции.

Под личностью руководителя понимается динамическая система качеств и особенностей определенного человека, которые проявля­ются относительно постоянно как действия в разных ситуациях.

Организационное положение руководящего работника зависит от его авторитета и престижа (рис. 36).

Авторитет руководителя есть мера того, насколько подчиненные (или сотрудники) считаются с его приказами, советами, мнениями и т. д.

Престиж — это мера того, насколько подчиненные (или сотруд­ники) признают превосходство, способности, знания и другие заслу­ги руководителя.

В зависимости от уровня авторитета и престижа руководители делятся на 4 группы.

Руководитель А, обладающий высоким уровнем авторитета и пре­стижа, является руководителем, полностью соответствующим своему положению.

А В Т О Р И Т Е Т		П Р Е С Т 11 Ж
	Уровень	Высокий	Низкий
	Высокий	А	Б
	Низкий	В	Г

Рис. 36. Характеристика руководителя

191

Руководитель Б, обладающий высоким авторитетом и низким престижем, является типом руководителя, который «правит». В от­ношениях с подчиненными он часто использует скрытый или явный нажим. Свое положение в организации считает прочным. Таким стилем управления он стремится компенсировать недостатки соб­ственной квалификации.

Руководитель В, обладающий низким авторитетом и высоким престижем, является типом «мягкого» руководителя. Он не любит контролировать, уклоняется от наказаний подчиненных, недостатки в работе он часто оставляет без внимания и склонен их оправдывать. Для такого работника более подходит специальная, штабная работа.

Руководитель Г, обладающий как низким авторитетом, так и низ­ким престижем, находится не на своем месте. Подчиненные на него не обращают внимания. Своим вмешательством в работу подразделения он только мешает. Такой человек не годится для руководящей работы.

Принятие управленческих решений сопряжено со следующими особенностями:

большинство решений принимается в ситуациях, ранее не встре­чавшихся, поскольку полное совпадение ситуаций в экономике — со­бытие практически невероятное; выбор вариантов действий происхо­дит в условиях высокой степени неопределенности, связанной как со случайным характером управленческого процесса, так и с неодноз­начное! mo целей, критериев, альтернат ив действий и их последствии;

решения, даже самые ответственные, принимаются в условиях до­вольно жесткого ограничения во времени.

Для руководителя коллективом важное значение имеют следую­щие качества: профессиональная грамотность; наличие практическо­го опыта работы; организаторские способности; добросовестность; трудолюбие; увлеченность работой; справедливость; настойчивость; инициативность; требовательность; исполнительность; обществен­ная активность; доброжелательность; уравновешенность; чуткость, честность, принципиальность; знание людей; забота о людях; педа­гогические способности и др.

Ли Якокка - человек-легенда, президент автомобильной компа­нии «Крайслер» писал о личности руководителя. «Если бы пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решитель­ность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компь­ютеры, собрать всевозможные схемы и цифровые данные, но в ко­нечном счете вам придется свести всю информацию воедино, соста­вит себе расписание и действовать.

192

Разумеется, менеджер обязан собрать возможно больше инфор­мации и прогнозных опенок. Но в какой-то момент приходится до­вериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому, что даже пра­вильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слиш­ком поздно. Во-вторых, потому что, как правило, такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует.

Вот почему известная степень риска совершенно необходима.

Хорошему менеджеру нужно уметь слушать по крайней мере так же. как уметь говорить. Слишком многие не могут уразуметь, что общение — процесс двусторонний.

Невозможно сколько-нибудь долго добиваться успеха, набрасы­ваясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто.

Самая большая проблема, с которой сталкивается сегодня амери­канский бизнес, заключается в чрезмерном объеме информации у большинства менеджеров. Она кружит им голову, она их ослепляет, они не знают, что с ней делать.

Ключ к успеху вовсе не в информации. Он — в людях. Поэтому для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь не­утомимых работяг. Это те самые работники, которые стремятся де­лать больше, чем от них требуется.

Некоторые недостатки в работе руководителя:

перенос решения на завтра:

выполнение работы наполовину. (Нерешенные до конца пробле­мы тяжким грузом ложатся на нашу психику, тогда как каждое закон­ченное дело дарит нам чувство морального удовлетворения и свободы);

стремление сделать все сразу. (Переходить к новой задаче можно только тогда, когда предыдущая уже полностью решена или хотя бы получено ясное представление о характере ее решения);

стремление сделать все самому. (Задача руководителя состоит не вгом. чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других);

убеждение, что вы знаете все лучше всех;

неумение разграничить функции. (Средство борьбы с дублирова­нием функций и претензий - четкие и детализированные должно­стные инструкции, увязанные с постоянно модернизируемой схе­мой организации и целями ее деятельности);

попытка свалить вину на других. (Задача — установить объектив­ные причины неудач, а не искан, виновных).

Руководитель не должен непосредственно вмешиваться в дей­ствия своих подчиненных, разве что при испытательных проверках

193

или спорадических вмешательствах с целью контроля. Стремление главного руководителя к непосредственному личному определению мельчайших действий окончательных исполнителей не только сни­жав! темп деятельности коллектива (так как исполнители вынужде­ны как бы в очереди ожидать директив высшего руководства, да и от­четность, проходя через многочисленные ступени, занимает много времени), но при довольно значительных размерах коллектива ста­новится попыткой почти безумной.

В большом коллективе единовластие никогда не является насто­ящим единовластием, а всегда оказывается замаскированным многосубьектным руководством. Большой коллектив - это сложный объект с очень высокой степенью усложненности структуры и собственной динамики. Таким объектом можно целенаправленно оперировать только в том случае, если его элементы как бы сами функционируют по уста­новленным закономерностям, с которыми действующий субъект прак­тически ознакомлен и вмешивается только, как если бы он был стре­лочником. При этом необходимо учитывать саморегулирующиеся ме­ханизмы сложного объекта, неподатливые в отношении любого вмешательства.

В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работ­никам несколько элементарных вопросов. Какие задачи, спрашивал я, вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды. Что вы намерены предпринять для их осуществления?

Такая практика не только вынуждает каждого менеджера обдумы­вать цели, но служит также надежным способом напомнить людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед начальником, а косвенно перед его боссом и перед боссом бос­са. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными и что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.

Наконец — и это, может быть, самое существенное - система квартальных докладов порождает диалог между менеджером и его боссом.

Применяя эту систему в течение многих лет, я вывел заключение о возможности возникновения двух проблем. Первая состоит в том, что люди иногда откусывают кусок больше, чем могут прожевать. Другая заключается в стремлении босса вмешаться в работу подчиненных слишком рано».

194