Методы разрешения конфликтов.
Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологический несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.
В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он для этого может привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, в усиливается, так как «обиженной» стороной необходимо уже бороться и против менеджера.
Существуют три точки зрения на конфликт:
менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;
сторонники второго подход считают, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;
менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.
В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на 2 категории:
структурные
межличностные
Структурные методы разрешения конфликта
Метод |
Содержание метода |
А) разъяснение требований к работе (один из лучших методов) |
Разъяснить какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Указать – параметры от уровня результатов
Чтобы подчиненные хорошо поняли, что от них ждут в каждой данной ситуации. |
Б) координационные и интеграционные механизмы (один из самых распространенных механизмов – цепь команд) |
Установление иерархии полномочий и упорядочение взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Два сотрудника имеют разногласия – надо обратиться к их начальнику, чтобы он принял решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. |
В) Общеорганизационные комплексные цели. (Надо сформулировать комплексные цели для всех сотрудников) |
Направить усилия всех участников на достижение общей цели. Если две смены РПО конфликтуют между собой, то надо сформулировать общие цели для всего отдела или для всей аптеки. Это их сплотит и они будут принимать решения, благоприятствующие не только их функциональной области, но и для всей организации. |
Г) Структура системы вознаграждений (вознаграждения – как метод управления конфликтной ситуацией, оказывает влияние на поведение людей) |
Благодарности, премии, признание, повышение по службе. |
Межличностные цели разрешения конфликтов
№ п/п |
Стиль |
Пути разрешения конфликта |
1. |
Уклонение |
Человек старается уйти от конфликта. «Не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями». |
2. |
Сглаживание |
«Не стоит сердиться, потому что мы все одна счастливая команда». Можно погасить стремление к конфликту, говоря: «Это не имеет большого значения». Недостаток: конфликт не произошел, но причина остается, она зреет внутри коллектива и может произойти взрыв. |
3. |
Принуждение |
Заставить принять твою точку зрения любой ценой. Надо показать, что облаешь самой большой властью. Недостаток: может вызвать возмущение у молодых и более образованных сотрудников. |
4. |
Компромисс (до некоторой степени принятие точки зрения другой стороны) |
Высоко ценится в управленческих ситуациях. Быстро разрешает конфликт, удовлетворены обе стороны, конфликт улажен, но нельзя провести диагноз проблемы. |
5. |
Решение проблемы (тот, кто пользуется этим стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации). |
Признание различия во мнениях и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Этот метод может применять только зрелый опытный руководитель. |
Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.
К роме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:
координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решение общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями.
интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем;
конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути – это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.
Цель конфронтационных заседаний – свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.
Процесс развития конфликта можно представить графически.
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема – на 46; на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.
Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.
Пик
конфликта
Период