10.4. Ділові переговори як засіб розв'язання проблем, що виникають

Переговори — це пошук способів, шляхів вплинути на рішення, прийняте партнером, в умовах, коли частина ваших інтересів збігаються, а частина — розходяться. Менеджери насамперед не повинні уникати заперечень з боку підлеглих, колег, керівництва, клієнтів. Вони мають їх вітати. Виявлення всіх можливих заперечень допомагає врахувати слабкі сторони вашої роботи, послуги або товару, а потім знайти можливість усунути їх і створити собі бажаний імідж. Спочатку необхідно з'ясувати сутність заперечення, для чого насамперед його треба вислухати. Якщо партнер або клієнт їх не висловлює, але від згоди відмовляється, то варто з'ясувати, що саме в цьому товарі або послузі його не влаштовує; що саме утримує його від покупки або підписання цього договору. Потім можна визначити зміст заперечення, тобто потребу, яку хоче задовольнити партнер, і в такий спосіб з'ясувати, чи спроможні ви задовольнити цю потребу яким-небудь іншим способом. Наприклад:

— Мені подобається ця квартира, але ... перший поверх...

— Вам, мабуть, хотілося б жити в квартирі на вищому поверсі? А чим же саме вас приваблюють верхні поверхи?

— Насамперед там можна почуватися безпечніше. Коли вікна розташовані так низько, то мені здається, що злодіям легко проникнути в квартиру.

З висунутою потребою скоріше за все варто погодитися. Знайдіть і запропонуйте альтернативний спосіб задовольнити потребу (побутову систему безпеки).

317

Навіть якщо ви не зможете справитися з конкретним запереченням проти запропонованого товару, все одно ви будете мати для себе користь: одержите додаткову інформацію про те, що може вимагатися в переговорах з майбутнім клієнтом. Уважне ставлення до заперечень клієнтів напевно буде відзначене співрозмовником і матиме розголос. До вас почнуть звертатися друзі та знайомі колишніх клієнтів. Якщо ж не можете запропонувати нічого, що задовольнило б потреби клієнта, то доцільно визнати це і порадити йому купувати у вас що-небудь.

А тепер поглянемо на переговори як на спробу членів певної групи клієнтів, колег спільно розв'язати таке завдання, одне з рішень якого може передбачати виявлення загальної проблеми. У процесі переговорів (ділової розмови) слід особливу увагу звертати на сприйняття, емоції, спілкування, манеру поведінки.

Сприйняття. Вам траплявся коли-небудь співрозмовник, який вас просто не розумів? Ви знову й знову повторювали своє повідомлення, а партнер, здається, просто не чує його. У такій ситуації повторювати або робити те саме цілком безглуздо.

Корисно засвоїти: зміст повідомлення визначає не бажання відправника, а сприйняття одержувача. Якщо співрозмовник не реагує на вашу поведінку або інтерпретує її неправильно, краще змінити свою поведінку, намагаючись домогтися від партнера потрібної (правильної) реакції. Спостерігайте за його реакцією і змінюйте поведінку доти, поки не будете задоволені. Ключ до успішного ділового спілкування — уважність і гнучкість, що дають змогу вчасно змінити ситуацію.

Найбільш важливі складові сприйняття і впливу на нього такі:

1. Вибірковість. Люди схильні бачити те, що хочуть побачити. З безлічі інформації вони вибирають те, що підтверджує їхні попередні уявлення, і не звертають уваги на факти, які ставлять ці уявлення під сумнів, або спотворюють ці факти, особливо якщо інформація має особисто значимий характер.

2. Проекція. Люди часто схильні приймати свої побоювання або потреби за побоювання або потреби партнерів.

3. Люди часто схильні покладати відповідальність за свої рішення та їхні наслідки на інших. Крайній варіант цієї ситуації — звинувачення. Якщо, навпаки, ви будете пропонувати ходи, що влаштовують іншу сторону, — вас сприймуть як людину, з якою можна мати справу.

4. Несподівана поведінка ставить партнера в ситуацію, коли його звичні асоціації не спрацьовують. Йому доводиться шукати нові, що призводить його до розгубленості, викликає негативні емоції.

5. Позитивне ставлення до нововведень прямо пропорційне мірі участі ваших партнерів у розробці проекту.

6. Легко сприймайте те, що не пов'язано з втратою образу особи. Спілкування. "Спілкування — це комунікації, а комунікації —

слухання". Найдоступніший елемент поведінки в комунікації — слухати і дати зрозуміти партнерам, що їх почуто.

318

І

Уникайте заперечень відразу після висловлення партнера. У нього може скластися враження, що ви його просто погано зрозуміли, і він почне ''зрозуміліше розтлумачувати" вам свою точку зору. Спочатку задайте запитання. А раптом ви справді щось не до кінця зрозуміли? Потім встановіть зворотний зв'язок свого розуміння, обов'язково позитивного: ваша думка звучить (виглядає) дуже обґрунтовано (вагомо). Якщо я правильно зрозумів, ви хочете...

Відрізняйте варіанти (можливості) від рішень. Типова помилка полягає в ототожненні понять я можу і я буду.

Пам'ятайте: під час переговорів не існує "їхніх проблем". Під час переговорів і "ви", і "вони" — усі перебувають в одному човні.

Використовуйте запитання. Вони управляють мисленням. Навіть якщо співрозмовник і не захоче відповісти вам, він буде змушений подумки зробити це. Так ви зможете змінити думку партнера, ввести в його свідомість потрібну думку, спогад, асоціацію.

Конфлікт сам по собі не є проблемою. Проблема полягає в тому, що робити з нашими розбіжностями. Відомі такі можливі варіанти поведінки в ситуації ймовірного конфлікту:

1. Уникнення — прагнення не втручатися в конфліктну ситуацію.

2. Пристосування — ігнорування власних проблем, сприйняття існуючих умов як об'єктивної реальності.

3. Змагання (позиційний торг) — активний спосіб досягти власної мети. Приклад позиційного торгу можна запозичити з англійського фольклору: "Обід у палаці. Лорд (байдуже): "Усі жінки продаються. За мільйон можна купити будь-яку жінку." Королева (обурено): "Мене ... за мільйон?!" Лорд (вклоняючись): "От Ви вже й торгуєтеся, Ваша величносте".

4. Компроміс: праворуч підеш — коня втратиш, ліворуч підеш — голову покладеш. Компроміс — це пошук рішення, котре передбачає, що кожний поступається чимось для одержання чогось більш бажаного. Застосовується в таких випадках:

— учасники мають у своєму розпорядженні однакову владу і рішуче зацікавлені в досягненні різних результатів;

— проблема відносно ясна й проста, наприклад стосується критерію досягнення результату або кількісного аспекту ситуації;

— часу на ухвалення рішення не дуже багато: краще швидко досягти тимчасової угоди, а пізніше розібратися з більш складними проблемами;

— учасники не дуже стурбовані результатом;

— спроби співробітництва або наполягання на своєму вже однозначно не спрацьовують.

5. Співробітництво як пошук рішення, яке задовольняє обидві сторони, застосовується за таких обставин:

— проблеми досить складні і для розробки рішення, яке б задовольняло обидві сторони, партнери вимагають обговорення;

319

— проблеми дуже важливі для всіх учасників, і жодний не хоче нічим поступитися;

— ті, хто домовляються, перебувають у близьких, тривалих або взаємозалежних стосунках один з одним;

— сторони хочуть розібратися з проблемою зараз і готові витратити необхідний для цього час;

— учасники переговорів хочуть вступити в тривалі стосунки, а не досягти тимчасового рішення;

— партнери хочуть досягти ефекту синергії — багатократного збільшення потенціалу працездатності, більшого, ніж проста сума потенціалів учасників.

Що робити, якщо до вас намагаються застосувати приховане насильство, нечесні прийоми, наприклад навмисний обман, фальшиві факти? Якщо ви не впевнені в партнерах, візьміть до уваги тільки перевірені факти; якщо вам не ясні повноваження, упевніться в повноваженнях партнерів перш, ніж переходити до серйозного обговорення; якщо вам пропонують сумнівні зобов'язання, внесіть у контракт пункт про відповідальність за їхнє виконання.

Психологічна війна: стресові ситуації — якщо ви вважаєте, що обстановка несприятлива для переговорів, скажіть про це. Домовтесь про зустріч у більш зручному оточенні; особисті нападки — наприклад, інформація про вас, після якої ви почуваєте дискомфорт: вас змушують чекати, переривають, натякають на некомпетентність, не слухають і просять повторити вже сказане, уникають дивитися в очі, погрожують. Реагуйте на них тільки після того, як переконаєтеся в їхній реальності. Можна запропонувати записувати переговори на магнітофон.

Позиційний тиск: відмова від переговорів — обговоріть її між собою, але так, щоб друга сторона про це не дізналася. Запропонуйте варіанти: переговори у формі листування, через посередників; екстремальні вимоги — вони починають із крайніх пропозицій; вимоги зростають — візьміть тайм-аут, щоб вирішити, чи варто продовжувати переговори і на якій основі; тактика затвора — партнер заявляє, що він уже обіцяв і тому ні на які зміни не піде. Знижіть плечима: це просто несерйозно; партнер, який не йде на компроміс, — учасник переговорів заявляє, що він-то, звичайно, був би радий, — але його партнер... Поговоріть з партнером; свідома затримка — відкладають рішення, чекаючи вигідного для себе моменту. Використовуйте вивільнений час, щоб зробити момент невигідним, наприклад почніть переговори з третьою особою; "берете або не берете". Важко заперечити, але можна. Це ефективний метод ведення бізнесу, а не переговорів. Перерахуєте їхні можливі втрати в разі неукладення угоди — але допоможіть "зберегти обличчя"; наполягання на швидкому рішенні (одержати те, що партнер ще не наважився віддати).

Що ж робити, якщо контрагент відмовляється від запропонованого вами конструктивного підходу до переговорів?

320

Найправильніше рішення — не приймати умови позиційного торгу. Не захищайтеся і не нападайте у відповідь. Дозвольте партнеру робити те, що він хоче, ... але не з вами. Дозвольте йому впасти там, де йому хочеться, спокійно відійшовши вбік. Пам'ятайте: зробити з вами, не застосовуючи прямого фізичного насильства, можна лише те, що ви самі дозволите. Задавайте запитання і робіть паузи. Твердження можна заперечувати, але на запитання доводиться шукати відповіді. Пауза — один із наймогутніших протвережуючих засобів.

Універсальна стратегія реагування на нечесні прийоми:

1. Розпізнавайте факт застосування їх.

2. Винесіть цей факт на обговорення, іншими словами, перейдіть до переговорів другого рівня.

3. Висловіть обурення. Немає методу, який однозначно гарантував би вам успіх у будь-якій ситуації і за будь-яких умов. Продумайте найкращу альтернативу обговорення рішенню. Якщо ви ретельно продумали, що будете робити у разі провалу переговорів, ви підготували тим самим захищену психологічну й економічну позицію.

Підкреслимо, що в бізнесі успіх не буває випадковим.

Людина створена так, що здебільшого вона докладно аналізує причини своїх невдач, а от успіхи аналізує значно рідше або взагалі ніколи. І дарма. Аналіз удач такою ж мірою корисний, як і аналіз фіаско. Тому зверніть увагу на такі запитання: чому клієнт зробив покупку; яка необхідність або потреба спонукала його до цього; чи зробив я пропозицію в особливо слушний момент; чому цей момент був сприятливим; чи зіграли тут роль симпатії (до мене, до власника фірми, які-небудь інші); чи можна всерйоз стверджувати, що сформовані контакти між клієнтом і моєю фірмою?

Як правило, переговори ведуться заради успішного завершення їх. Перед тим як ви зможете успішно завершити дискусію, партнеру потрібно переконатися, що товар або послуга відповідає його потребі. У процесі прийняття остаточного рішення й підписання договору з вами партнер проходить через серію внутрішніх станів. Ваше завдання — не квапити партнера, а підвести його до прийняття необхідного вам рішення. Найчастіше бувають стани, які переживають більшість людей перед тим, як прийняти рішення і приступити до конкретних дії: побоювання, скептицизм, байдужість, цікавість, розуміння, ентузіазм.

Ви зустрічалися коли-небудь із продавцем, який прагне постійно утримувати вас у стані ентузіазму? І все ж ви відкладаєте покупку, незважаючи на те, що товар вам потрібний. Ви підійшли до кінця переговорів і хочете одержати остаточне "так" партнера. Для цього можна скористатися, наприклад, такою моделлю:

1. Почніть зі слова "Отже".

2. Можете вибрати із запропонованих варіантів той, який краще відповідає вашій ситуації, або придумати що-небудь подібне: "Ми зустрілися сьогодні тому, що ..."; "Ми тут сьогодні в зв'язку з тим,

21—2-1921 321

що ..."; "Ми зібрали цю нараду тому, що ..."; "Я прийшов до вас для того, щоб ...".

3. Наступне словосполучення: "Ви вирішили почати щось для задоволення вашої потреби (його критеріальне слово) у зв'язку з... (визначення проблеми, тому що її розуміє один із партнерів, наприклад: станом ваших інформаційних систем, необхідністю створення оптимальної робочої обстановки, вашими вимогами до підготовки персоналу фірми).

4. Якщо це так, то я хотів би якомога швидше (те, що ви хочете для нього зробити, наприклад: скласти розклад наших занять, застрахувати ваше устаткування, встановити у вашому офісі кондиціонер), з тієї очевидної причини, що ми обговорили.

5. "Чи відповідає це вашим побажанням?"

6. Тепер ви замовкаєте і чекаєте, коли партнер скаже "так".

Завершення переговорів не означає, що ваші стосунки закінчуються. Ви залишаєте свого партнера тільки для того, щоб пізніше повернутися й запропонувати нову послугу або товар. Фінал спілкування складається з кількох чітко розмежованих етапів, проходження яких поліпшує стосунки між вами й заохочує ваші зусилля майбутніми діловими контактами.

1. Дослідження потенційних можливостей. Ви можете запропонувати партнеру призначати нову зустріч або ж домовитися про зустріч зі спільними знайомими. Стимулюйте співрозмовників говорити про потреби, які можуть виникнути в них у майбутньому. Продемонструйте партнерові, що щиро зацікавлені в його майбутньому.

2. Визначення способів усунення можливих проблем. Обговоріть усі проблеми, що, на вашу думку, можуть виникнути. Запитайте партнера: "Які ви передбачаєте заходи на випадок виникнення таких-то ускладнень?" Наприклад, якщо ви продали комп'ютер, запитайте клієнта: "Що ви будете робити у разі раптового виходу з ладу такої-то функції, процесора?" або: "Яким способом ви, як правило, захищаєте дані, введені в пам'ять ваших машин?" Це дасть можливість запропонувати ефективну допомогу та продемонструвати партнерові, що ви обізнані з предметом і професійно зацікавлені в задоволенні потреб партнера.

Поясніть, як ви передбачаєте реагувати на проблеми партнера. "От номер, за яким ви можете зателефонувати, якщо виникнуть проблеми. Ми дамо у ваше розпорядження компетентного оператора. Наша фірма відреагує на ваш запит протягом години". Спробуйте дізнатися, яку вашу реакцію клієнт вважає задовільною. Скажімо, реакцію на випадок, якщо продане вами обладнання зламається в найбільш непідходящий момент? Чи влаштує покупця відновлення його працездатності протягом двадцяти чотирьох годин? Як бути із заміною устаткування?

Пряме запитання щодо можливих проблем переконає партнера, що в непередбаченій ситуації він дістане допомогу. Інколи краще

322

знати про вимоги замовника раніше, ніж у нього насправді виникне проблема.

3. Підписання договору. Пройдіться по договору ще раз, аж до найменших подробиць. Підписавши його, уточніть дату вашої чергової зустрічі. Підписавши й уточнивши, дійте!

10.5. Ділова критика в менеджменті

Мета критики полягає не в тому, щоб виправити те, що ввійшло в когось у систему або покарати людину, яка причетна до того, що відбувається. Мета критики в тому, щоб змінити поведінку людини для її ж блага або на благо її колег і організації в цілому. Тому, якщо ви берете на себе невдячну, за словами Д. Карнегі, роботу критикувати іншого, вам не варто розраховувати, що той, кого ви критикуєте, зможе прийняти критику на свою адресу. Вас має цікавити не психологічна спроможність людини сприймати критику, а спроможність зрозуміти й засвоїти її. При прийнятті ділового рішення не робіть для друзів і знайомих того, що ви не зробили б для стороннього. Просте спостереження підтверджує, що більшість людей не схильні сприймати критику. Вони просто відкидають її, не чують, як не чують глухі, намагаючись будь-що перекласти провину на кого завгодно.

Розглянемо ситуацію: вас критикують за ваші дії. Якщо вас критикують, умійте уважно слухати. Не прагніть відразу ж протестувати або сперечатися, постарайтеся вислухати критика; попросіть уточнити критичні зауваження, але ні в якому разі не починайте відразу ж захищати себе; межа між тим, щоб дозволити топтати себе, і тим, щоб узяти корисне з критики для себе або іншого, дуже тонка.

Вислухавши критику, дайте собі час зважити й засвоїти її. Ви не зможете під час дискусії з вашим критиком правильно усвідомити все висловлене ним. Проте в потрібний час поверніться до висловленого і розберіться в усьому.

Перше запитання, яке варто поставити собі: чи досить кваліфікований ваш співрозмовник, щоб критикувати вас? Недоцільно відразу ж визнавати критику, однак завжди необхідно припускати, що вона може бути обґрунтованою, і тільки після цього слід вирішувати, приймати її чи відхиляти повністю, чи лише частково. З'ясувавши це, можна остаточно вирішувати, які дії будуть доцільні для виправлення недоліків, що викликали критику.

Тепер уявимо протилежну картину — ситуацію, коли критикуєте ви. Згадайте Карнегі: людина, яку критикуєте ви, скоріш за все не буде прислухатися до вашої поради, а буде поводитися як розбійник. В ідеалі критика має подаватися в спокійній і розумній манері, однак частіш за все її подають на підвищених тонах у запалі гніву або під впливом розчарування. Якщо у вас із цим немає проблем, —

2і* 323

прекрасно. Якщо є, вам належить попрацювати над собою і навчитися стримувати себе.

Критика має бути конкретною, детальною, стосуватися конкретних фактів і супроводжуватися практичними пропозиціями щодо поліпшення ситуації. Вона не може бути надміру загальною або, навпаки, лише суто особистою. Пам'ятайте, що ви торкаєтеся чийогось "Я", тобто маєте справу з дуже делікатною матерією. Тому в своїй критиці прагніть робити акцент не на особистості, а на її діях.

Критикуючи, не забувайте похвалити, уникаючи при цьому відкритого вихваляння, тому що ваш співрозмовник буде сидіти й думати: "Що ж такого я зробив?" Найкраще, якщо ви відразу перейдете до предмета критики, торкаючись при цьому і позитивних аспектів діяльності співрозмовника.

Реакція на критику дуже часто може бути нерозумною та емоційною. Природно, ви спробуєте зробити все можливе, щоб уникнути вибуху емоцій, але, на жаль, це не завжди вдається. Дуже важливо в таких випадках твердо стояти на своїх позиціях і не дати втягти себе в емоційну сварку, коли події почнуть розвиватися по спіралі. У такому разі найкраще перервати розмову і не дати їй вийти з-під контролю, іншими словами, дати вашому співрозмовнику час для того, щоб він особисто зміг спокійно все оцінити.

Давайте подивимося, що відбувається, коли критика спрямована на особистість, а не на її конкретні дії. Є велика різниця між бажанням допомогти співрозмовнику вдосконалювати його конкретну роботу й різкою заявою, що ви більше не будете терпіти такого ставлення до роботи, коли недбалість здається цілком нормальною. Якщо ставлення співрозмовника до роботи справді викликає дорікання, то мова має йти, мабуть, про розрив професійних відносин. Безумовно, буде корисним попередити людину і дати можливість виправитися, але практика (досвід) свідчить, що, коли людина працює погано, розриву не уникнути.

Будучи менеджером, ви змушені критикувати роботу ваших працівників. Якщо ви маєте справу з людиною, котра, як правило, відкидає будь-яку критику, то, як показує досвід, така людина вже не може змінитися в кращий бік і в кінцевому підсумку буде змушена розплачуватися за це. Останнє не обов'язково передбачає звільнення, мова скоріше йде про наслідки його поведінки в плані просування службовою драбиною.

На думку більшості дослідників, критика повинна мати досить приватний характер. Критика в особистій розмові дає змогу уникнути пліток і не давати приводу для зловтіхи іншим, якщо вони присутні при розмові. Вислуховування критичних зауважень на свою адресу в присутності друзів, колег, підлеглих тільки посилює ступінь приниження, яке відчуває людина, навіть якщо вона готова усвідомити ці зауваження. У будь-якому разі увагу варто концентрувати на проблемі, що виникла, а не на людині (наприклад, на проблемі нере-324

алізованої продукції, а не на агенті зі збуту). Тут доцільно скористатися неписаним правилом: "Обов'язок керівника — врахувати, що людині властиво помилятися". Це насамперед означає, що відповідальність за помилки своїх підлеглих має нести менеджер. Визнання невдачі не повинно породжувати почуття провини або бажання начальника покарати його. Більш шляхетно було б компенсувати понесені втрати і зробити відповідні висновки. Якщо менеджер відчуває, що працівника необхідно покарати, то це варто розцінювати як слабкість керівника. Загалом покараннями та санкціями у разі допущення помилок підлеглими можна домогтися небагато. Результат покарання частіше всього може призвести до демотивації працівника, хоча реакції з боку покараного можуть коливатися в дуже значних межах залежно від культури й особистих відносин на фірмі.

Якщо помилку зроблено випадково, то покарання може виявитися просто недоречним. Якщо ж помилку зроблено свідомо, то покарання може бути лише одне — звільнення. Між цими двома можливими мірами покарання цілий спектр заходів, що дає можливість дуже гнучко реагувати на помилки. За халатність, недбалість і безвідповідальність карати дуже суворо все ж таки не варто, але враховувати їх при визначенні винагороди за працю необхідно практично в кожному випадку. Однак, коли безтурботність і недбалість працівника межують із некомпетентністю, необхідно зробити висновок, що цій людині було довірено надмірно велику відповідальність.

У складних випадках корисно запросити іншого працівника як арбітра для встановлення справедливості критики. Менеджерові слід навчитися не бути дуже добрим і не ухилятися від критики своїх працівників та колег, коли це необхідно.

Контрольні запитання і завдання

Поняття кар'єри і сфери її реалізації. Види кар'єри і їхня взаємозумовленість. Стадії професійної кар'єри.

Основні напрями реалізації внутрішньоорганізаційної кар'єри. Зв'язок кар'єри і потреб.

Характеристика основних етапів ділової кар'єри. Управління діловою кар'єрою. Мета кар'єри, її динаміка.

Які запитання ви хотіли б задати роботодавцю і чому? Технічні навички і їхня роль у здійсненні управлінської діяльності.

325

Особливості адміністративних навичок. Комунікативні навички в кар'єрі менеджера.

Якими рисами визначається спроможність менеджера в роботі з людьми?

Кваліфікаційні вимоги до особистості в країнах із розвинутою ринковою економікою.

Способи посісти керівну посаду.

Технічні, комунікативні, аналітичні навички менеджерів.

Мета критики в менеджменті.

Ситуація: критикують вас, ваші дії.

Ситуація: критикуєте ви.

Критика підлеглих.

Процедура проведення ділових переговорів.

Варіанти поведінки в ситуації конфлікту.

Стратегія реагування на нечесні прийоми.

Як завершувати переговори?

Глава

п

ФОРМУВАННЯ ОСОБИСТОСТІ МЕНЕДЖЕРА