Семінар 1

Тема 1. Сутність менеджменту, його становлення та розвиток

Тема 4. Середовище організацій і менеджера

Тема 5. Планування і стратегічний менеджмент

СТРАТЕГІЧНА СЕСІЯ

Сесія складається з двох частин:

І. Передбачатиме змагання команд за найкращий варіант розв’язку проблеми. Критерієм оцінки виступить рішення фахівця із антикризового управління Девіда Джеймса.

ІІ. Передбачатиме спільну роботу команд над вирішенням проблеми; кожна з команд працює над певним її фрагментом.

Частина 1

- В академічній групі формуються команди з 5 студентів.

- Кожна з команд готує презентацію за власним поглядом на ситуацію, представлену в кейсі «Чому успішні компанії зазнають невдач?».

- Менеджери (студенти), присутні на сесії, дають оцінку рівня наближення кожного з презентованих варіантів до реального рішення Девіда Джеймса

Кейс підготовлено за матеріалами розсилки Ваче Давтяна, президента компанії

«Промкабелъ-Електрика»

Чому успішні компанії зазнають невдач?

Девід Джеймс - фахівець із антикризового управління. Протягом майже 30 років він займається тим, що рятує фірми, які опиняються на межі банкрутства. На той час, коли до нього звертаються, акціонерам вже, здається, немає чого втрачати. І все ж таки майже в кожному випадку є чимало того, що варто рятувати: практично всі компанії, якими займався Девід, продовжують функціонувати в тій або іншій формі й зараз. Завдяки його зусиллям виплачено більше 2 млрд. фунтів стерлінгів банківських і незабезпечених комерційних кредиторських заборгованостей, збережено більше 30 000 робочих місць.

Історія британської компанії Robinson Group, пост виконавчого директора якої Джеймс зайняв у вересні 1998 p., - наочний приклад того, як зміна керівництва може дати поштовх небезпечному розвитку подій. Компанія Robinson Group була сімейним бізнесом і протягом 40 років забезпечувала своїм власникам серйозні прибутки. Компанія поставляла торговельним підприємствам фірмові безалкогольні напої й була одним з лідерів серед британських виробників подібного продукту. Вона посідала друге місце з виробництва фруктових пюре для готування фруктових напоїв, володіючи 30% цього ринку. Крім того, Robinson Group поставляла колу для таких брендів як Virgin. Їй також належала значна частка ринку мінеральних вод. Базуючись у невеликому провінційному містечку Тенбері-Уеллз, Robinson Group по документах мала у своєму розпорядженні порівняно скромні активи; одна з основних виробничих баз компанії розміщувалася в переустаткованому будинку залізничного вокзалу. Чисельність її співробітників досягала порядку 600 осіб.

На початку 90-х pp. керування компанією перейшло в руки другого покоління родини, що заснувала Robinson Group. Нова команда визначила, що єдиний європейський економічний простір, що сформувався на той час, надавав гарні можливості для росту компанії, що мала міцні позиції на національному ринку. Крім того, ситуація здавалася вигідною для інвестування в подальший розвиток, оскільки в Robinson практично не було боргів. Виходячи із цього, рада директорів вирішила перевести все виробництво в новий, спроектований спеціально для цих цілей будинок, побудований в районі перетину найважливіших автомагістралей. Ідея полягала в тому, щоб, одержавши банківську позику на 50 млн. фунтів стерлінгів, створити на цій території єдиний виробничо-розподільчий центр. За розрахунками топ-менеджерів Robinson, це повинно було збільшити виробничий потенціал компанії на 50%. У той же час завдяки більш зручному розташуванню заводу повинні були знизитися витрати обігу на одиницю продукції. І нарешті, планувалося, що новий завод буде працювати більш-менш беззупинно, забезпечуючи завантаження виробничих потужностей приблизно на 85%.

Все це, однак, мало на увазі наявність стабільного внутрішнього ринку для вироблених Robinson продуктів. У дійсності, однак, цей ринок був досить нестійким у декількох відносинах. По-перше, 80% обсягу продажів компанії доводилося на частку всього п'яти основних клієнтів - провідних продовольчих мереж Британії. По-друге, попит на продукцію найбільш прибуткової лінії компанії - фруктових пюре-напівфабрикатів для готування напоїв - поступово падав, оскільки споживачі переходили на готові банкові напої й воду з різними ароматизаторами. Пізніше керівники Robinson виявили, що не можуть підтримувати рентабельність на колишньому рівні, не говорячи вже про те, щоб підвищувати її. Обмеженість попиту також не дозволяла компанії скористатися ефектом масштабу й одержати економію від зниження собівартості реалізації.

На довершення всього конкуренти теж створювали нові виробничі потужності. І Princes, дочірня компанія Mitsubishi, і великий незалежний виробник Macaws вклали великі засоби в нарощування виробничого потенціалу, особливо в секторі газованих напоїв, а того року, коли Robinson увела в експлуатацію свій новий завод, сумарний виробничий потенціал у цьому секторі збільшився майже на 20%. До всього іншого Robinson доводилося виплачувати банку відсотки за залучені кошти (50 млн. фунтів стерлінгів, 10% річних, 10 років). Рішення нового керівництва поставили компанію на край прірви усього за три роки.

Коли Девід Джеймс взяв на себе керівництво Robinson Group, йому стало зрозуміло: немає ніякої надії, що доходи від основної діяльності компанії коли-небудь покриють хоча б її поточні витрати, не говорячи вже про погашення боргів. Поза тим що на ринку спостерігався надлишок виробничих потужностей, що не дозволяло компанії скористатися з уведення в експлуатацію нового заводу, його запуск збігся за часом із тривалим періодом поганої погоди, коли попит на безалкогольні напої традиційно різко знижується. Проте керівники змогли вмовити банки почекати, поки компанія не виплатить борги (38,9 млн. фунтів стерлінгів) за допомогою коштів, отриманих від продажу активів. Це була остання поступка банку компанії Robinson Group як надійному до останнього часу партнерові, яка «коштувала» банку недоодержання за останні роки майже 14 млн. фунтів стерлінгів по кредиту разом з відсотками і «досягнення» компанією критичного рівня як кредитоспроможності, так і ліквідності.

До складу Robinson Group входило п'ять самостійних підрозділів. Головним було підприємство, що виготовляло фруктові концентрати й газовані напої в стінах тільки що зведеного заводу. Було цілком очевидно, що за даних погодних умов ніхто не стане платити більшу суму за завод з виробництва прохолодних напоїв. Що було ще гірше, побудований за спеціальним проектом будинок погано підходив для використання в інших цілях. Девіду довелося б шукати когось, хто готовий був витратити чималі засоби на переустаткування приміщень. Продаж заводу не покрив би й половини боргу.

«Де ж у такому випадку може бути захований наш скарб?» - усе запитував себе Девід. Інші підрозділи виглядали малоперспективно. У компанії було досить стабільне підприємство по видуванню пластикових пляшок і ще один невеликий завод, на якому виготовляли форми для видування пляшок. Ці підприємства можна було продати по залишковій вартості, але збільшити її, переорієнтувавши активи на виконання яких-небудь інших завдань, не виявлялося можливим. Таким чином, загальна вартість, за якою можна було продати пляшкове виробництво Robinson Group і новий завод (знаходився під заставою в банку), покривала не більше половини непогашених позик.

Залишалися два підприємства з розливу води, основними активами яких були свердловини, звідки вони добували воду.

На перший погляд ці підприємства не мали особливої цінності, тому що їхня балансова вартість не перевищувала 6% заборгованості. Але, придивившись уважніше, Джеймс зрозумів, що одна із свердловин з'єднувалася з найбільшим у Європі водоносним горизонтом. Чому ж вона оцінювалася так дешево у той час, коли набагато менші свердловини, що одержували воду з того ж джерела, продаються в десять разів дорожче? Причина виявилася в тім, що рівень нітратів у цій воді, - 28 мг на літр - набагато перевищував нові затверджені ЄС стандарти, а очищати воду за допомогою фільтрів, було нерентабельно. Поряд із цим виявилося, що воду із цього гігантського горизонту компанія добуває на порівняно невеликій глибині в 55 метрів.

Яке рішення має прийняти Девід Джеймс і його команда керівництвау такій ситуації?

Завдання для кожної команди топ-менеджерів:

1. Презентуйте обґрунтований Вами варіант рішення керівництва компанії в ситуації, описаній у кейсі (комплексне рішення має бути представлене покроково та за послідовністю дій у часі).

2. Констатуйте помилки в політиці нового керівництва компанії за нових ринкових умов (зазначте помилки менеджменту і їх причини – саме помилок).

3. Як би Ви охарактеризували кожен з бізнесів компанії за матрицями BCG та GE (з наведенням матриць; передбачається можливість робити припущення за недостатності вихідної інформації)?

Частина 2

• Працюють команди з 5 студентів.

• Кожна з команд працює над певним фрагментом проблеми кейсу.

• Передбачатиме спільну роботу команд над вирішенням проблеми й оцінку ступеня її розв’язку.