- •Сущность понятия «управленческий консалтинг».
- •2.Консультант- клиентские отношения.
- •4. Консалтинг как форма бизнеса. Виды консалтинга.
- •5. Особенности ук
- •6. Бизнес-разведка и промышленный шпионаж. Этический кодекс консультантов по бизнес- разведке.
- •7. Зарождение управленческого консультирования.
- •8. Этапы развития консалтинговых услуг в России.
- •10. Особенности клинического подхода в консультировании.
- •9. Парные ориентации консультационной деятельности.
- •11. Сравнение западных и российских компаний в области управленческого консультирования.
- •13. Состояние управленческого консалтинга в странах с развитой рыночной экономикой.
- •14. Консалтинговый компании, работающие на российском рынке. Приведите примеры.
- •15. Приоритеты в работе консультанта по управлению.
- •16. Лизинг персонала как технология кадрового консалтинга
- •17. Особенности хедхантинга как технологии кадрового консалтинга
- •18. Базовые ценности консультанта
- •19.Роль консультанта в разрешении стрессовой ситуации в организации
- •20. Оплата консультационных услуг
- •21. Западные и российские компании в области управленческого консалтинга. Преимущества и недостатки.
- •22.Консультирование в области организационного развития.
- •Виды и содержание деловых услуг
- •23. Консультирование в области управления производством.
- •24. Консультирование в области управления производством
- •28. Особенности ассесмент-центра и его роль в оценке персонала.
- •25 Искусство выбора консалтинговой организации. Классификация методов консультирования.
- •26. Аутплейсмент как технология кадрового консалтинга.
- •27. Особенности аутсортинга как технологии кадрового консалтинга
- •31.Внешний и внутренний управленческий консалтинг
- •32.Консультирование в управлении изменениям в развитии организации. Способы минимизации сопротивления ради повышения эффективности процесса перестройки
- •33.Маркентинг консалтинговых услуг
- •34.Аутстафинг как технология кадрового консалтинга
- •39.Ассесмент-центр как технология кадрового консалтинга
- •37. Специфика консультационной работы в антикризисном управлении организации.
- •38.Коучинг как модель управленческого консалтинга
- •40.Раскройте причины неудач руководителя, пытающегося помочь своей организации
- •41.Классификация консалтинговых компаний, работающих на российском рынке. Прогноз консалтингового рынка
- •42.Анализ предложений консультационных фирм. Цена консалтинговых услуг
- •43. Паталогии в организации и работа консультанта по лечению организации.
- •44.Тенденции и перспективы развития отечественного рынка консалтинговых услуг.
- •45. Оценка персонала как кадрового консалтинга.
- •46. Как внутреннему консультанту преодолеть сопротивлении в организации? Приведите примеры.
- •47.Компромисы,с которыми приходится встречаться внутреннему консультанту.
- •48. Метод 360 его роль в оценке персонала
- •49. Основные различия между предпринимателем и менеджером-консультантом. История развития консалтинга.
- •50. Техника нлп в управленческом консультировании. Зачем он применяется.
- •51. Внутренний управленческий консалтинг: егр преимущества и недостатки.
- •52. Внутренний консультант. Этический кодекс внутреннего консультанта.
- •53. Организация управленческого консультирования. Модель процесса консультирования.
- •54. Модель взаимодействия „руководитель организации - руководитель консалтинговой организации".
- •55.Основные работы, выполняемые ведущими консалтинговыми компаниями. Требования к персоналу, работающему в консалтинговых компаниях
31.Внешний и внутренний управленческий консалтинг
Консалтинг – это проф-ая помощь со стороны внеш спец-ов руководителям и управ-ому пер-лу различ орг-ций в анализе и реш проблем, их функционир и развития. Консультант – это специалист в определ области, приглаш заказчиком (клиентом) для вып определ работ, требующих спец-ых знаний и навыков. Внеш консультант, слабые стороны: трата времени на сбор и обработку информац, имидж консультанта; сильн стороны: знание и опыт, объективность и независим мнение, имидж эксперта. Внутрен консультанты, слаб стороны: зависим от руководителя, испытывает влияние от различ консультац групп; сильн стороны: имеет полн информац о своей орг-ции, не тратит время на сбор и обработку инф-ции, имидж, доступность (не нежно искать специалиста), выст резервом на руководящ должность.
32.Консультирование в управлении изменениям в развитии организации. Способы минимизации сопротивления ради повышения эффективности процесса перестройки
Взгляды консультанта и клиента на ожидаемый результат может отличаться друг от друга. Клиент может испытывать к консультанту смешанные чувства (тревоги, угрозы, беспокойства, нетерпения, сомнения и т.п.). Риск присутств в вопр ожидаемых результатов, ролей, взаимоотнош внутри организации. Начинать взаимоотнош необх с четкого опред обоснования для обращения к помощи консультантов. Далее должны быть выяснены цели и критерии совместной деят-ти. Во время совместной работы могут произойти непредвид события, которые потреб пересмотра плановых мероприят. Поэтому, и консультант и клиент должны быть готовы к возможности оперативно внести изменен в процесс взаимоотнош с минимальн потерями. При оказ консультац усл консультант-клиентские отношения всегда персонифицированы. Продолжит отнош зависит от способностей людей взаимод-ть и принимать помощь. В проц работы с заказчиком консультантам приход иметь дело с целым комплексом взаимоотнош. Они сталкив с противоречив ожиданиями, с надеждами, страхами, с пренебрежением и т.п. Т.о. консультанты исп системный подход. Ключ аспектами можно назвать след: сотрудничество, обмен знаниями, взаимное доверие. Роли консультанта: пропагандистская, технич эксперт, инструктор (учитель), участник в реш проблем, определит альтернатив, искатель фактов, специалист по процессу, отражатель. Методы воздейст на систему клиента: демонстрац технич квалификации, проявлен проф-ой целостности, демонстрац сопереживания, создан разделяемого видения, поощрен и наказаний, использов напряженности и беспокойства.
33.Маркентинг консалтинговых услуг
По мнению Ф. Котлера, есть целый ряд характеристик, выделяющих маркетинг услуг в особое направление. Этими характеристиками являются: неосязаемость; неотделимость от источника; непостоянство качества; несохраняемость. М. Иванов и М. Фербер подробно анализируют эти характеристики и указывают на способы их преодоления, существующие в практике консалтинговых фирм. Неосязаемость. Клиент не может физически ощутить то, что ему предлагают: у консалтинговых услуг нет материальной формы. Оценить качество услуги можно лишь после ее получения. Именно поэтому на выбор клиента влияет большое количество факторов. Снижение риска, связанного с выбором, вынуждает клиента анализировать внешние признаки качества услуг (поведение персонала, местоположение офиса, качество рекламных материалов, наличие рекомендаций и др.). Преодолеть неосязаемость можно с помощью: развития брэнда; выработки имиджевой политики; предоставления клиентам информации о предыдущем опыте в виде отзывов; предоставления клиентам обезличенных отчетов о предыдущих консалтинговых проектах; расчета стоимости работ в зависимости от предполагаемых результатов. Неотделимость от источника. Консультант выступает неотъемлемой частью предоставляемой услуги, поэтому особую важность приобретают как его профессиональные качества, так и его навыки общения. Ответственность за качество услуг компании полностью лежит на ее персонале, а функция посредников заключается только в распространении информации. Преодолеть неотделимость от источника можно с помощью: усиления мотивации персонала; развития технологий консультирования; разделения процесса консультирования на простые этапы, допускающие участие менее квалифицированного персонала; формализации опыта и знаний консультантов через создание баз знаний и экспертных систем. Непостоянство качества. Качество услуг в значительной степени зависит от профессионального опыта консультантов, их образования, пристрастий, мотивации. Кроме того, оценка консультационной услуги, в силу ее специфики, может варьироваться от клиента к клиенту.Преодолеть непостоянство качества можно с помощью: создания системы контроля качества услуг; отслеживания удовлетворенности клиентов качеством услуг на промежуточных этапах.Несохраняемость. Специфика услуг приводит к тому, что их невозможно хранить. Это приводит к тому, что в условиях нестабильного спроса возникают существенные проблемы, связанные с эффективным использованием времени консультантов.Преодолеть несохраняемость можно с помощью: привлечения внештатных сотрудников в пиковое время; выполнения части работы персоналом клиента; установления дифференцированных цен в зависимости от сезона.