2. Методы создания и изменения корпоративной культуры

2.4.1. Формирование и поддержание корпоративной культуры

Официальное провозглашение корпоративной философии, кредо и убеждений отражают ценности и представления руководителя и обычно затрагивают малую часть групповых представлений. Публичные заявления могут обладать определенной ценностью для лидера, позволяя ему сделать акцент на тех или иных сторонах корпоративной деятельности, задать основные ценности. Тем не менее определение корпоративной культуры на основе провозглашенной философии, ценностях, кредо представляется невозможным.

Чтобы понять динамику развития и изменения культуры, мы прежде всего должны рассмотреть, что происходит с любой группой или организацией в процессе развития. Культурная динамика является отражением хода развития группы. По мере взросления группы (организации) в ней появляются субкультуры, находящиеся в разных отношениях с основной культурой организации. С увеличением числа сотрудников основатель организации постепенно утрачивает возможность осуществлять координацию всех аспектов работы своей организации, возникают подразделения, в которых ведущую роль начинают играть их собственные лидеры, что и приводит к возникновению субкультур, связанных с дифференциацией организации (иерархическим, функциональным, профессиональным, географическим и т.д.). Другим источником возникновения субкультур могут стать социально-демографические различия определяющие групповые предпочтения, ценности и основные представления (половозрастные, национальные, связанные с уровнем образования и профессиональной подготовки). Третьим источником выделения субкультур являются различия в индивидуальном мировоззрении и системе ценностей. Последняя группа субкультур чаще всего выступает в качестве оппозиции к основной культуре, или даже в качестве контркультуры, в то время как остальные субкультуры могут в разной степени проявлять лояльность к организации и в той или иной мере разделять ее ценности и приоритеты, в то же время отстаивая право на своеобразие и претендуя на повышение своего статуса в организации.

Оппозиционные субкультуры часто имеют свою управленческую философию, как бывает в случае стареющих организаций, которые становятся излишне жесткими и не справляются с задачей внешней адаптации. В недрах таких организаций возникают контркультуры, связанные с новыми технологическими и управленческими идеями.

Взаимодействие между субкультурами и основной культурой организации должно быть предметом пристального внимания руководства, так как чрезмерное дробление культуры угрожает выполнению одной из задач – внутренней интеграции системы. В то же время в принципе невозможно исключить появление субкультур, как по причинам социально-психологического характера, так и в связи с дифференциацией производственных функций (определенный вид деятельности накладывает свои требования на поведение работников, и субкультура каждого подразделения должна поддерживать, а не разрушать конструктивные стереотипы поведения). Наиболее сложной является проблема межкультурных конфликтов и напряжений в случае слияния двух организаций. От успешности согласования и объединения двух культур зависит прогноз не только успешности, но и выживания новой организации.

На формирование корпоративной культуры, ее содержание и основные параметры влияют ряд факторов внешнего окружения (образцы национальной культуры, деловая среда в целом и в отрасли в частности, скорость технологических и других изменений, особенности рынка) и внутренней среды. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личные убеждения и ценности, стиль управления во многом определяет культуру организации, особенно если он является яркой личностью, а организация только создается.

Управление культурой организации осуществляется (осознанно или неосознанно) в двух плоскостях: «сверху» и «снизу» (см. табл. 2.4).

В первом случае руководитель – лидер провозглашает и претворяет в жизнь базовые ценности организации, стараясь воодушевить сотрудников и умножить число своих сторонников. Методы воздействия – публичные заявления, выступления и личный пример, подтверждающие последовательный интерес декларируемых ценностей.

Второй способ связан с перемещением внимания на детали реальной повседневной жизни организации. Управление культурой происходит за счет манипулирование атрибутами поверхностного уровня (использование символов и вещей материального мира организации, создание и выработка образцов поведения и т.д.) с целью повлиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых убеждений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, это способствует развитию культуры и ее усилению.

Таблица 2.4.

Подходы к формированию культуры организации [1]

Административная культура	Организационные переменные	Предпринимательская культура
Извне	СИСТЕМА КОНТРОЛЯ	Изнутри
Собственник процесса	ОТНОШЕНИЯ СОБСТВЕННОСТИ	Собственник имущества
Ждет момента	ОТНОШЕНИЕ К ВОЗМОЖНОСТЯМ	Ведет поиск
Рационально-логическое	ПРЕИМУЩЕСТВЕННОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ	Интуитивное
Централизация	ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ	Децентрализация
Иерархическая	КОРПОРАТИВНАЯ СТРУКТУРА	Сетевая
«Взрослый-ребенок»	ОТНОШЕНИЯ СУБОРДИНАЦИИ	«Взрослый-взрослый»
На организацию	ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ФОКУС	На человека
Снижение стоимости	ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ	Дифференциация производства
Производительность	ГЛАВНЫЕ ЦЕЛИ	Эффективность
Системный	ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ	Ситуационный
Интеграции	РАБОТА ПРОЕКТИРУЕТСЯ С ПОЗИЦИЙ	Автономии
По правилам	ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ	Творческое
Модификация	ПРОВОДИМЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ	Радикальные
Делать дело правильно	ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЙ КУРС ДЕЙСТВИЙ	Делать правильное дело

Таким образом, оба подхода должны использоваться согласованно: ценностные ориентации не только должны быть заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации, проявляясь во всех деталях. Это кропотливая каждодневная работа, которая никогда не может быть сделана раз и навсегда.

Если состояние параметров культуры удовлетворяет руководство, то требуются усилия по ее поддержанию, если обнаруживается, что существующая культура не обеспечивает необходимого уровня корпоративной эффективности – встает задача ее изменения, совершенствования. Примечательно, что точки особого внимания менеджеров и в том, и в другом случае одни и те же. Их определил В. Сате на основе анализа влияния культуры на корпоративную жизнь (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Модель воспроизводства корпоративной культуры (по В. Сате) [3]

Точки, обозначенные стрелками, менеджеры должны контролировать для поддержания существующей культуры, предохраняя их от чуждых влияний; в этих же точках они должны вмешиваться для изменения культуры.

Одним из инструментов управления культурой предприятия является привлечения работников с определенными качествами (точка 4) и отсев тех, кто не соответствует культуре компании (точка 5). В последнее время при подбора персонала требования к кандидатам расширяются: помимо опыта работы, знаний, квалификации, обращают внимание на определенные личностные качества: ответственность, умение работать в команде, гибкость, оперативность, коммуникабельность, ориентированность на результат, умение нестандартно мыслить, креативность и т.д. Набор личностных качеств определяется в соответствиями сложившейся культуры на предприятии. Подбор сотрудников со стремлениями и ценностями, идентичными данной культуре позволяет новым работникам быстро адаптироватся; в силу совпадения их целей с целями организации они испытывают психологический комфорт и высокую удовлетворенность трудом; при этом укрепляется безопасность организации, поскольку отсеиваются кандидаты, которые могут разрушающим образом повлиять на культурные основы организации.

Воздействие на поведение (точка 1) и организационные коммуникации (точка 3) осуществляется через систему формального и неформального социального контроля и соотве систему ролевого моделирования.

Под обоснованием поведения понимается совокупность разделяемых членами организации суждений, принципов, идеалов и ценностей, смыслов, которые воспринимаются всеми как основания для принятой в организации системы моделей поведения. В качестве обоснования индивидуального поведения выступает также система организационных отношений, определяющая уровень доверия и степень приверженности организации.

Задача контроля обоснования поведения (точка 2) – это задача создания и поддержания корпоративной идеологии. Персонал компании воспринимает идеологию через созданный ею и отражающий ее в ярких и доходчивых образах внутренний имидж, при этом цели, идеи и идеалы становятся предметом убеждения и веры. Действенность провозглашаемой идеологии определяется конгруэнтностью рациональных и эмоциональных (образных) сигналов [4].

Сате рассматривает влияние культуры на жизнь организации через семь организационных процессов:

• кооперация между индивидами и частями организации;

• принятие решений;

• контроль;

• коммуникации;

• приверженность организации;

• восприятие корпоративной среды;

• оправдание своего поведения.

Первые три процесса соответствуют первому, поверхностному уровню корпоративной культуры, отражая образцы организационного поведения, а следующие четыре – второму, подповерхностному уровню, имеющему «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Уровень кооперации в организации зависит от разделяемых работниками убеждений. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция (в зависимости от преобладающей философии – индивидуализм или коллективизм). Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые убеждения и ценности, общность взглядов может сводить к минимуму разногласия – процесс принятия решений становится более эффективным. Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. Существуют три механизма контроля: 1) рынок, 2) администрирование, 3) клановость, которые всегда присутствуют в организации, но в разных пропорциях. Рыночный механизм контроля стимулирует нужные изменения в поведении через меняющиеся цены и платежи, административный – через директивы, меняющие правила и процедуры. Предполагается, что руководству виднее, как достичь желаемого результата, а работники должны подчиняться. Клановый механизм контроля основан на том, что в основе действий работников лежат разделяемые ими верованияя и убеждения, а работники достаточно привержены организации и знают, как действовать в пределах данной культуры.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое – отсутствие необходимости коммуницировать по вопросам, по которым имеются разделяемые предположения. Второе – разделяемые предположения обеспечивают одинаковую интерпретацию получаемых сообщений. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникаций: в одних организациях ценится открытость коммуникаций, в других – наоборот.

Индивид чувствует себя приверженным организации, когда отождествляет себя с ней и переживает эту связь эмоционально. Такие работники могут активизировать свои действия, желая помочь организации. Восприятие индивидом корпоративной реальности в большой степени обусловлено тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Интерпретация этого опыта определяется именно особенностями корпоративной культуры. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, люди идут на него, зная, что в случае неудачи они не будут наказаны, а компания извлечет уроки на будущее.

Все указанные процессы участвуют в управлении поведением сотрудников организации и влияют на общую корпоративную эффективность. Основные моменты необходимого вмешательства менеджеров для поддержания или изменения культуры организации приведены на рис 2.1. Если не контролировать соответствие происходящего в организации желаемой культуре, процесс может развиваться стихийно и результат окажется далеким от поставленной цели.