Принцип планомірності вимагає, щоб усі процеси, процедури, операції, дії, що відбуваються в організації з відтворення та використання персоналу відбувались на планомірній основі, тобто скоординовано й синхронно. Відсутність планомірності, неузгодженість окремих планів або їхніх складових спричиняють порушення рит­му виробництва, втрати робочого часу та інших ресурсів, погіршення якості продукції та послуг тощо.

Дуже важливим для ефективності менеджменту персоналу є принцип системності, який обумовлює необхідність реалізації системного підходу в управлінні організацією як цілісним соціальним організмом, структурними підрозділами й виконавцями.

Принцип єдиноначальності слід розуміти як необхідність чіт­кого розподілу повноважень між керівниками та структурними підрозділами по вертикалі й горизонталі, адміністративну підпорядкованість кожного працівника, кожної структурної ланки лише одному керівникові.

Принцип соціального партнерства доповнює та врівноважує принцип єдиноначальності. Трудовий колектив організації працюватиме свідомо й продуктивно, якщо між соціальними партнерами (найманим персоналом і роботодавцем або його представником) буде досягнуто взаєморозуміння, балансу інтересів, соціальної згоди й бажання працювати спільно на досягнення взаємовигідних кінцевих результатів.

Принцип економічної ефективності вимагає ретельного обґрунтування інвестицій у розвиток персоналу, витрат на оплату праці й утримання робочих місць, інших прямих і непрямих витрат з огляду на їхню віддачу, окупність. Але це не варто розуміти буквально — сьогодні вклали гроші, а завтра рахуватимемо прибуток: окремі статті витрат приносять віддачу не відразу, а згодом, хоча це не означає, що саме на цих статтях треба економити.

Принцип демократизму вимагає оптимального поєднання єдиноначальності, персональної відповідальності керівника за стан справ у підрозділі, яким він керує, з участю найманих працівників у формуванні стратегії та політики менеджменту персоналу, прийнятті оперативних рішень, виявленні резервів підвищення ефективності виробництва тощо. Світовою практикою доведено, що з усіх можливих стилів керівництва демократичний стиль є найкращим щодо мотивації пер­соналу працювати продуктивно.

Принцип економічної заінтересованості полягає в необхідності створення гнучкої системи стимулів, яка спонукала б керівників і весь персонал працювати з повною віддачею творчого потенціалу на благо організації, а отже, кожного працівника й суспільства.

Принцип соціальної доцільності доповнює принцип економічної заінтересованості. Він означає, що будь-які заходи, дії керівництва, умови праці персоналу мають бути соціально виправдані та обґрунтовані. Коли людина задоволена роботою, вона працює з повною віддачею сил, енергії, творчого потенціалу.

Система менеджмен­ту персоналу забезпечує не лише постачання робочої сили, вона несе відповідальність за розвиток персоналу, ефективну мотивацію до праці, створення безпечних умов праці тощо. Поточний контроль за виконанням завдань з менеджменту пер­соналу щодня здійснюють керівники всіх рівнів, періодично вони звітують на оперативних (диспетчерських) нарадах, які проводить вище керівництво організації.

Співвідношення понять: «керівництво персоналом», «управління персоналом», «менеджмент персоналу»

Керівництво персоналом — це діяльність по безпосередньому повсякденному управлінню співробітниками.

У буденній мові|язиці| термін «керівництво» нерідко|незрідка| означає не тіль­ки| управління людьми, але і управління організацією як цілим. З погляду науки використання слова «керівництво» в зна­чении| загального|спільного| управління організацією недоцільно, оскільки народжує термінів. До того ж в цьому випадку порушується традиційне розуміння керівництва як управління людьми. Очевид­но, що керувати можна співробітниками, колективом, але|та| ніяк не грошима. технікою і тому подібне.

З категорією «керівництво» близько зв'язане поняття «менеджмент». Проте ці поняття збігаються не повністю. «Менеджмент» — категорія економіки, що означає управління підприємством, головною метою якого є отримання прибутку в умовах ринку і конкуренції. Відповідно менеджер — керівник комерційного підприємства. Стосовно ж до державної служби точніше використовувати такі слова, як керівник, адміністратор, чиновник, але не менеджер. З одного боку, «керівництво» ширше «менеджменту», оскільки охоплює і неринкові, державні форми управління, з іншої — вуже, оскільки «менеджмент» — це управління не тільки кадрами, але і іншими ресурсами: грошовими, матеріально-технічними і так далі.

4.Зміст і завдання стратегії та політики менеджменту персоналу організації

Під стратегією та політикою менеджменту персоналу організації розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми й методи. Вони розробляються власниками організації, радою акціонерів, вищим керівництвом, кадровими службами разом з профспілковими та громадськими організаціями Розроблення стратегії та політики є лише однією з функцій менеджменту персоналу.

У великих компаніях політика менеджменту персоналу, як правило, цілеспрямовано розробляється, офіційно проголошується й детально фіксується в загальнокорпоративних документах: статуті підприємства; колективному договорі; контрактах з працівниками, положеннях про оплату та стимулювання праці. У малих фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власників. Основу стратегії та політики менеджменту персоналу мають становити працівники, а за її межами — споживачі продукції.

Отже, стратегія та політика менеджменту персоналу поєднують цілі та завдання організації з кадровою роботою, тобто оперативними заходами щодо роботи з персоналом: відбір, складання штатного розпису, атестація, профнавчання, просування, стимулювання праці тощо.

Мал. 1. Взаємозв’язок стратегії та політики менеджменту персоналу із загальною стратегією розвитку організації та кадровою роботою

5. Види політики менеджменту персоналу

Пасивна політика менеджменту персоналу проявляється, коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, особливо в конфліктних ситуаціях, коли керівництво прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки.

Реактивна політика менеджменту персоналу. У руслі такої політики керівництво орга­нізацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

Превентивна політика менеджменту персоналу. Керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї. Кадрові служби прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий період, потребу в кадрах.

Активна політика менеджменту персоналу. Керівництво має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації. 

Відкриту політику менеджменту персоналу застосовують молоді організації, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку та орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Закрита політика менеджменту персоналу можлива в організаціях, які орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу приналежності, приймання нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівнів управління здійснюється з-поміж співробітників організації.

Порівняння зазначених двох типів менеджменту політики пер­соналу стосовно основних кадрових процесів проілюстровано в табл. 1.

Таблиця 1. ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ВІДКРИТОЇ  ТА ЗАКРИТОЇ ПОЛІТИКИ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ

Кадрові процеси	Характеристики політики менеджменту персоналу
	відкритої	закритої
Набір персоналу	Ситуація високої конкуренції на ринку праці	Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність припливу нових працівників
Адаптація персоналу	Можливість швидкого вклю­чення в конкурентні відносини, упровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками	Ефективна адаптація за ра­хунок інституту наставників, високої згуртованості колективу. Приєднання до традиційних підходів
Навчання та розвиток персоналу	Частіше здійснюється в зов­нішніх центрах, сприяє запозиченню нового	Частіше проводиться у внут­рішньокорпоративних цент­рах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до діяльності організації
Просування персоналу	Обмежена можливість кар’єр­ного зростання, тому що пе­реважає тенденція набору персоналу ззовні	Перевага під час призначення на вищі посади завжди віддається співробітникам організації, здійсню­ється планування кар’єри
Мотивація та сти­мулювання праці	Перевага віддається стиму­люванню (зовнішня мотивація)	Перевага віддається мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеці, соціальному сприйнятті)
Упровадження інновацій	Постійний інноваційний вплив з боку нових співробітників. Основний механізм інновацій — контракт, визначення відпові­дальності співробітників та організації	Необхідність спеціально іні­ціювати процес розробле­ння інновацій, високе почуття причетності та відповідальності за зміни ситуації на краще за рахунок усвідомлення єдності цілей працівника та організації