20

I По основанию цели

1. Социально-экономические. (Основная цель – получение прибыли)

2. Социально-образовательные (достижение определенного уровня образованности населения)

3. социально-культурные (достижение определенного уровея культурных ценностей)

II По отношению к прибыли

1. Коммерческие (получение прибыли)

2. Не коммерческие (достижение определенных социальных результатов)

III По организационно-правовой форме

Коммерческие организации

1. Общества, в том числе акционерные (открытые и закрытые)

Общества с ограниченной ответственностью

Общества с дополнительной ответственностью

2. Товарищества

Командивные (на вере)

Общие

3. Производственные кооперативы

4. Унитарные предприятия (государственные, муниципальные)

Некоммерческие

1. Фонды

2. Учреждения

3. Потребительский кооператив

4. Общественные и религиозные организации

5. Ассоциации, союзы

IV По отношению к бюджету

1. Бюджетные организации, которые функционируют на основе бюджета

2. Не бюджетные организации, которые самостоятельно изыскивают источники финансирования

V По характеру деятельности

1. Общественные организации, которые действуют в интересах своих участников (политические партии, потребительские кооперативы)

2. Хозяйствующие организации, которые действуют в интересах своих участников и организаций внешней среды. При этом выпускают продукцию или оказывают услуги, то есть работают в реальном секторе экономики.

21

Новые информационные технологии, сетевые коммуникации и автоматизация управленческого труда способствуют усилению позитивного действия объективных законов организации и совершенствованию принципов управления.

Специфические законы отражают: неразрывную связь всех звеньев организации; пропорциональность производства и управления; переход от администрирования к стратегическому планированию; упреждающее управление; воздействие технологических новаций на развитие социально-экономических организационных систем; требования экономии времени и интеллектуального ресурса персонала организации. Закон своеобразия. Предусматривает существование для каждой организации наилучшей и только ей присущей структуры производства и управления.

Закон социальной гармонии. Ориентирует к тому, что в каждой организации развитие социальной сферы увеличивает производительность труда сотрудников благодаря повышению их эмоционального уровня и активизации трудовой деятельности. Закон социальной загрузки. Устанавливает, что для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой, при котором в полной мере раскрываются его способности и возможности.

Закон эффективного восприятия и запоминания информации. Предполагает, что процессы восприятия и запоминания информации реализуются наиболее эффективно, если они приближаются к процессу мышления.

Закон эффективного осмысления. Координирует на эффективное осмысление нового, это возможно только при наличии у человека большого объема знаний или информации по данной тематике.

Закон установки. Ориентирует, что любой человек воспринимает наиболее полно ту информацию, на которую он настроился и к которой приготовился.

Закон устойчивости информации. Предполагает, что первая информация о каком-либо событии является более устойчивой, чем повторная информация о том же событии. Закон доходчивости информации. Предусматривает, что доходчивость сообщения выше при одновременном использовании нескольких форм подачи одной и той же информации. Из законов организации вытекают принципы оптимизации функционирования системы управления и повышения эффективности деятельности людей в организации. Изучая законы и принципы организации, следует помнить, что они будут эффективно работать только в том случае, если руководитель сможет найти их разумное сочетание, выделить главный закон и подчинить ему все другие законы и принципы организации управленческого труда.

22

Классификация межкомпонентных связей может быть осуществлена по следующим признакам:

1) по направленности воздействия: прямые и об­ратные связи.

Прямая связь представляет собой первичное исходное воздействие на определенный объект. Обратная связь – это отражение данным объектом оказанного на него прямого воздействия, направленное на источник этого воздействия. В саморегулирующихся системах обратная связь представ­ляет собой реагирование компонентов (индивидов и орга­низаций) на осуществляемые на них прямые воздействия (пример, поставки ресурсов - прямая связь в структуре материальных потоков; подтвер­ждение поставок - обратная связь в структуре информаци­онных потоков);

2) по роли и месту в структуре могут быть выде­лены: основные, дополняющие, дублирующие, кон­трольные и корректирующие связи.

Основные связи определяют строение системы и фор­мируют главный контур структуры. Остальные виды связей устанавливают вторичный контур структуры, назначе­ние которого – обеспечить функционирование главного контура структуры.

Дополняющие связи создают условия для эффектив­ной реализации основных связей. Например, основные связи между смежными производствами должны допол­няться связями этих производств с транспортным цехом.

Дублирующие связи обеспечивают гарантированность осуществления определенных функций системы и ее от­дельных подразделений в случае нарушения обеспечи­вающих их реализацию связей. Они подразделяются на постоянно действующие (например, постоянное дублиро­вание определенной информации) и резервные, действующие только в условиях нарушения основных связей (на­пример, дополнительные каналы поставки ресурсов при срыве поставок по основным каналам).

Реализация контрольных связей позволяет обеспечить ра­циональность как отдельных межкомпонентных связей, так и всей структуры организации в целом.

Корректирующие связи обеспечивают внесение изме­нений в реализацию межкомпонентных связей организа­ции, позволяют устранить отклонения, возникшие в про­цессе функционирования системы, и адаптировать существующую структуру к новой ситуации. Напри­мер, вышестоящий руководитель может непосредственно внести коррективы в указания, данные подчиненным дру­гими руководителями.

3) по характеру воздействия выделяют положи­тельные, отрицательные и нейтральные связи. Положительные связи повышают организован­ность и значимость соответствующего компонента систе­мы, отрицательные – понижают, нейтральные – к сущест­венным изменениям не приводят.

4) по пространственной ориентации существуют вертикальные и горизонтальные связи. Горизонтальными являются связи между компонента­ми одного уровня организации (цех – цех, сотрудник – сотрудник), вертикальными – между компонентами разных уровней организации (предприятие – цех, руководитель – подчиненный).

5) по прерывистости связи делятся на непрерыв­ные и дискретные. Непрерывные связи составляют основу организации, обеспечивают стабильность ее структуры. Дискретные связи предполагают наличие определен­ных временных разрывов в реализации. Они подразделя­ются на периодические и ситуативные. Периодические связи характеризуются цикличностью в реализации, ситуатив­ные связи устанавливаются по мере возникновения соответствующей ситуации.

6) по вариабельности связи могут быть пред­ставлены как инвариантные (могут оста­ваться практически неизменными при различном измене­нии ситуации и условий функционирования организации) и вариабельные (при опреде­ленном изменении ситуации также изменяют свои харак­теристики).

23

Типология структур по конфигурации:

1. Цепная (линейная) – разомкнутая децентрализованная структура без обратных связей, может иметь вертикальную или горизонтальную ориентацию. Применяется как элемент сложных структур, но может использоваться самостоятельно. 2. Кольцевая – замкнутая, децентрализованная структура, построенная на последовательной связи. Отсутствие управляющего и центрального управления. 3. Звездная – централизованная разомкнутая структура без периферийных связей. Используется в малых компаниях, где руководитель получает информацию от подчиненных, обобщает ее, принимает решение и отдает его на исполнение. Однако чаще всего такая конфигурация используется как элемент сложных структур. 4. Колесо – централизованная, замкнутая структура, которая является результатом синтеза кольцевой и звездной. Например: система коммуникаций в линейно-функциональной структуре, где сильные горизонтальные связи между функциональными подразделениями. 5. Веерная – централизованная, разомкнутая конфигурация, которая может иметь горизонтальную или вертикальную ориентацию. Например: производственная структура с постепенным снижением или увеличением количества производственных участков по ходу технологического процесса. 6. Всеканальная – замкнутая структура, в которой все элементы непосредственно связаны между собой. Например: работа подразделения с полной взаимозаменяемостью. 7. Сотовая (соты) – замкнутая, децентрализованная структура. Например: система коммуникаций в организации, построенной на использовании команд. Типология структур по пространственной ориентации:

1. Высокая – предпочтительно вертикально ориентирована и построена на межуровневых связях.

2. Плоская – преимущественно горизонтальная ориентация и развитая система горизонтальных связей.

3. Квадратная – не имеет предпочтительной ориентации.

24

Классификация систем по сферам функционирования:

1. Технологическая структура – это совокупность средств по изготовлению продукции, конструкторской и технологической подготовки производства, энергетического, ремонтного производств. Эта структура является плоской, ее можно разделить на две производные: структура материальных потоков и структура движения информации. В технологической структуре тесно взаимодействуют: конструкторский отдел, технологический отдел, заготовительный цех, обрабатывающий цех, сборочный цех. 2. Организационная структура управления – совокупность горизонтальных и вертикальных связей, которые обеспечивают упорядоченность и регулируемость деятельности организации. Организационная структура управления – это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта. Эта структура является информационной. Ее важнейшей частью является структура организации, которая включает в себя только вертикальные связи. 3. Экономическая структура – включает в себя вертикальные и горизонтальные связи. Горизонтальные: между подразделениями по поводу выполнения работ и формирования экономического результата; между работниками по поводу разделения фонда оплаты труда. Вертикальные: между собственником, администрацией и подразделениями по поводу использования ресурсов для управления; между работниками, подразделением и администрацией по поводу вклада в экономические результаты; между собственником, администрацией и работниками по поводу мотивации, структурирования труда, стимулирования. 4. Социально-психологическая структура – совокупность горизонтальных (связи между участниками неформальных групп) и вертикальных (связи иерархической подчиненности, которые определяют социальный статус конкретных работников) связей, обеспечивающих функционирование организации, как социально-экономической системы. Важнейшей из вышеуказанных структур является организационная структура управления, потому что она отражает строение системы и обеспечивает реализацию целей организации. Выбор подходящей организационной структуры является особо важным для крупных и средних организаций. Это связано с их повышенной сложностью.

25

Выделение относительно обособленных подразде­лений организации называется департаментизацией. Существует два основных способа выделения подразделе­ний: выделение однородных подразделений, не имеющих выраженной функциональной специализации; выделение функционально-специализированных подразделений. Эти способы дают множество видов структур по типу департаментизации: линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные, бригадные и проектные (матричные). Линейная структура – делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему по всем вопросам. Руководитель наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; оперативность в принятии решений и быстрота реакции на указания; простота управления (один канал связи); личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделении. В такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, выше­стоящими и сменными структурами; концентрация власти в управляющей верхушке. Развитие малого бизнеса начинается, как правило, с простых линейных структур, но с развитием организации структура усложняется, организация переходит к другим типам. Линейные структуры разделяют на плоские и многоуровневые. Функциональная структура управления – совокупность подразделений специализированных на выполнение конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами. Линейные и функциональные организационные структуры на практике используются в тесном сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур, где линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства. Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб и сохранение важнейшей связи — «руководитель–подчиненный», при которой каждый работник подчинен только одному руководителю; более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки данных структур: слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий не только стратегических, но и оперативных задач; недостаточно четкая ответственность Линейно-штабные структуры имеют схожие характеристики. При линейных руководителях создаются штабные подразделения, которые не обладают правом принятия решений. Главная задача штаба – оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Часто специалисты штабов наделяются правами функционального руководства (например, бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел маркетинга и иные). В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций. Это привело к формированию дивизиональных структур (лат. division – разделение, подразделение), которые могут рассматриваться, как обслуживающих определенный рынок и управляемые централизовано. Логика дивизиональной структуры заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценке их результатов. Преимущества: дивизиональная структура создает более благоприятные условия для роста фирмы; дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам; позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем; улучшает процессы координации внутри компании; улучшает адаптивность структуры, ее реакцию на внешние воздействия. Все это дает организациям с дивизиональной структурой конкурентные преимущества. Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием. Дивизиональные структуры бывают: организованные по видам товаров и услуг или группам покупателей (продуктовая), организованные по географическим регионам (региональная), рис. 20; сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (смешанные), Достоинства продуктовых дивизиональных структур: возможность расширения ассортимента; быстрая реакция на изменение условий конкуренции, технологии, покупательского спроса; ответственность за получение прибыли возлагается на руководителей подразделений Достоинства региональных структур: экономия средств, достигаемая за счет локализации коммерческих операций; территориальная структуризация; снижение транспортных расходов, снижение содержания складских помещений; близость рынка позволяет изучить его требования. Бригадная структура управления– одна из старинных форм организации, которая активно возрождается в наше время. В основе этой структуры лежит организация работ по рабочим группам, а сама организационная структура представляет собой совокупность иерархически связанных друг с другом малых групп.

Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа бригад, групп, артелей; самостоятельное принятие решений внутри бригады и координация работ; отсутствие бюрократических связей и возможность привлечения специалистов из других подразделений. Достоинства бригадной структуры: реализация концепции групповой формы; менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия; предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками; сочетание индивидуальной и коллективной ответственности за качество работы и конечный результат, что снижает необходимость в строгом контроле; оплата труда направлена на стимулирование, предусматривая тесную связь между уровнями заработной платы каждого члена бригады и общими результатами; отход от принципов рациональной бюрократии (специалисты, входящие в состав бригад, не требуются в дополнительных руководящих указаниях сверху, снижение необходимости в услугах дополнительных служб). Недостатки: горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад; проблема нахождения необходимых специалистов; повышенная ответственность за решения. Проектная структура – временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Проектное управление комплексными видами деятельности требуют обеспечения непрерывного интеграционного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, сроку и качеству работ. В одну команду собираются квалифицированные специалисты разных профессий для производства работ заданного качества в рамках материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектные структуры различаются по масштабу, широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации. Члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Разновидностью являются матричные. Руководители проекта отвечают за планирование проекта, обеспечения его реализации по всем количествам, качествам и времени показателям. Руководители функциональных подразделений решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа и осуществляет функциональную экспертизу проекта. Достоинства матричной структуры: возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; хорошая ориентация на проектные цели; возможность снижения расходов на проектные работы и более эффективное текущее управление; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной компании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управления; сокращение времени выполнения проекта; способствует количественному расходованию средств, что имеет особое значение, когда используются редкие или дорогостоящие ресурсы. Недостатки матричной структуры: сложная структура; трудности установления четкой ответственности за работу подразделений; отрыв сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

26

Эдхократические орга­низации — это организации, использующие высокую степень сво­боды в действиях работников, их компетентность и умение само­стоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достиже­ния сложных целей выбираются самими исполнителями.

Особенности эдхократических организаций:

• работа в областях с высокой технологией, требующая высо­кой квалификации, творчества, инновационности и эффек­тивной совместной работы;

• органическая структура с преобладанием неформальных го­ризонтальных связей; часто структура организации вовсе от­сутствует;

• иерархическое построение постоянно изменяется, отноше­ния по вертикали и горизонтали носят преимущественно не­формальный характер;

• отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной ра­боте;

• принятие решений, власть, система вознаграждения основа­ны на экспертной власти;

• риск и вознаграждение делятся между участниками трудово­го процесса;

• контроль за непосредственной работой специалиста отсут­ствует, осуществляется только финансовый контроль.

Эдхократические организации эффективны при реализации твор­ческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при анти­кризисном управлении.

Многомерные организа­ции — это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях)

• обеспечивают свою производственную деятельность необхо­димыми ресурсами;

• производят для конкретного потребителя, рынка или террито­рии конкретный продукт или услугу;

• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслу­живают конкретного потребителя.

Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в от­дельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.

Особенности многомерных организаций:

• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразде­лениями, руководство инвестирует в них средства (дает день­ги взаймы);

• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;

• отсутствует необходимость проведения каких либо реоргани­заций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;

• каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, и продажами гото­вой продукции и т.д.;

• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; что упрощает анализ и конт­роль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления.

Партисипативные орга­низации — это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их тру­да, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут:

• участвовать в принятии решений;

• участвовать в процессе постановки целей;

• участвовать в решении проблем организации.

Им дано право:

• выдвигать предложения;

• вырабатывать альтернативы решений проблем;

• выбирать окончательное решение.

В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий (по системе «елочка» или «матрешка»). В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вкла­да) руководителя и вклада работников.

Примеры форм взаимодействия руководства и работников:

• советы по научно-технической политике 

• технико-экономические советы 

• советы по планированию сбыта 

• кружки качества 

• целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров;

• конфликтные комиссии 

Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных ко­миссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответствен­ность за принимаемые решения. Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителя­ми, при которых они создаются. Партисипативные структуры рас­пространяются на часть или отдельные уровни управления орга­низацией.

. Предпринима­тельские организации — это организации, более ориентирован­ные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы Особенности предпринима­тельских организаций:

• принципиально изменяются функции руководства, оно под­держивает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пира­миду;

• предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности;

• консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес;

• ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;

• подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних;

• критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.

ОРГАНИЗАЦИИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЫНОК. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком».

Функции штаб-квартиры корпорации:

• стратегическое развитие корпорации;

• исследования и передовые разработки;

• контроль распределения и использования финансов;

• персонал;

• работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды);

• общемировая координация.

 

27

Сущность, разделы, этапы и методы организационного проектирования

Различают два аспекта организации: пространственный (структурный) и процессный (выполнение фун­кций во времени).

Организационное проектирование — это комплекс работ по созданию предприятия, формированию структуры и системы менеджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым. 

Целью организационного проектирования является обеспечение высокого уровня организованности деятельности предприятия (организации). Для обес­печения высокого уровня организованности любой деятельности необходимо, чтобы она была спроектирована, нацелена, регламен­тирована, нормирована, снабжена необходимыми инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по рациональной для данных условий технологии.

Организационный проект структуры может состоять из следую­щих разделов:

• идея организационного проекта структуры, вытекающая из стра­тегии организации, сформированной на стадии стратегического маркетинга;

• производственная структура организации;

• организационная структура организации;

• персонал организации;

• потребность в материальных ресурсах организации на планиру­емый период (нормативы и нормы, объемы, затраты, сроки поста­вок, поставщики и др.);

• финансы;

• информационное обеспечение управления;

• взаимодействие структур организации;

• эффективность проекта.

Этапы организационного проектирования:

1) формулирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований;

2) системный анализ и структуризация проблемы (объекта);

3) разработка производственной структуры организации (числа и взаимосвязей производственных подразделений, форм соедине­ний, планировки подразделений и т. п.);

4) разработка организационной структуры организации;

5) разработка положений (должностных инструкций) о служ­бах;

6) разработка норм и нормативов;

7) подбор персонала и комплектование штата организации;

8) расчет потребности в различных видах ресурсов (по их ви­дам, объектам и т. д.).

9) технико-экономическое обоснование организационного про­екта;

10) согласование и утверждение проекта, передача его для использования (реализации).

По отдельным разделам или проблемам организационного про­екта могут применяться разные методы разработки. Планировка подразделений может быть спроектирована с применением мето­дов аналогии и основана на апробированных проектах. Нормы и нормативы расхода ресурсов, нормативные документы, регламен­тирующие функционирование элементов организации, могут быть разработаны с применением опытно-статистических методов, ос­нованных на использовании опыта работников, либо с примене нием экспериментальных (опытно-промышленных) и расчетно-аналитических методов. При проектировании отдельных составляющих организационного проекта может применяться также блочный метод (метод детского конструктора). В условиях автоматизации управления широкое распространение получают методы организационного проектирования.

28

Организационное проектирование — процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. Целью организационного проектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности.

При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Системный функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Факторы проектирования организации — параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.  Выделяют 4 группы факторов.

1. Внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию: сложность и динамизм среды.

2. Технология работы в организации:

1) неопределенность в сроках начала работы;

2) неопределенность в способе выполнения работы.

3. Стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей:

1) идеология управления;

2) типы потребителей;

3) типы рынков сбыта и территориальное размещение производства.

4. Поведение работников:

1) потребности;

2) квалификация;

3) мотивированность.

Элементы организации — подструктуры, части, составляющие организации, задающие ее неповторимость, отличие от всех других. Элементы проектирования организации: 

1) разделение труда и специализация; 

2) департаментизация и кооперация;

3) связи в организации и координация;

4)масштаб управляемости и контроля;

5) иерархия в организации и ее звенность; 

6) распределение прав и ответственности;

7) централизация и децентрализация.

Этапы проектирования кадровой политики — последовательность шагов по формулированию целей кадровой работы, оценке способов их достижения, соотнесению с корпоративной культурой и закреплению в специфических кадровых инструментах.