31. Типы организаций и их структуры.

Любая организация -это процесс взаимодействия между людьми и работами, которые ими будут выполняться. От того, как организована система, зависит способность к адаптации, к развитию.  Организационная структура -форма управления, представляющая собой механизм и способ разделения и кооперации труда с распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации, т.е. структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

    Цели создания:

1. разделение труда и распределение официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;

2. определение сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации;

3. координация всех функций - единое целое.

    Стадии разработки организационных структур:

1. формирование вертикальной структуры (создание рабочих мест под конкретные функции);

2. подразделение на отделы;

3. формирование горизонтальной структуры (координация всех функций - организация как единое целое).

    Критерии выбора организационной структуры:

• размеры деятельности (мелкая, средняя, крупная фирма);

• производственный профиль фирмы (выпуск одного вида продукции или широкой номенклатуры);

• характер выпускаемой продукции и технология её производства;

• сфера деятельности (ориентация на местный, национальный или внешний ярынок).

    В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством:

    1. Линейная структура управления

    Признаки:

1. Единоличное руководство подчиненными и сосредоточение в руках одного руководителя всех функций управления ( неспециализированное управление). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками.

2. Вертикальное управление "сверху вниз" -подчинение вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

3. Принцип единоначалия - предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

    Достоинства линейной структуры управления:

• единство и четкость распорядительства;

• оперативность в принятии решений;

• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

    Недостатки линейной структуры управления :

• высокие требования к руководителю;

• ограничение масштабов предприятия и возможностей руководителя по эффективному управлению.

    Сфера распространения линейной структуры управления - используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

    Функциональная структура управления

    Признаки:

1. Специализированное управление. Каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

2. Самостоятельная управленческая роль функциональных служб - указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

3. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

    Достоинства функциональной структуры управления:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

• рутинные задачи не требуют оперативного принятия решений.

    Недостатки функциональной структуры управления:

• снижение ответственности исполнителей за работу;

• длительная процедура принятия решений;

• сложная иерархия в структуре взаимоотношений.

    Линейно - функциональная структура управления ( штабное управление)

    Признаки:

1. создание специального аппарата управления при первых линейных руководителях;

2. отсутствие самостоятельности в распоряжении производственным подразделением;

3. разрастание аппарата управления - сложность координации.

    Недостатки линейно-функциональных структур управления:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления.

    Матричная структура управления

    Признаки:

1. Создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой: В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой(по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

2. Сочетает в себе горизонтальные и вертикальные связи, при ведущей роли горизонтальных связей; подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам).

3. Более гибкое и приспособленное к реализации инновационных проектов - создаются специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

4. Двойное подчинение в матричных структурах.

5. Матричная структура управления включает в себя: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

    Проблемы матричной структуры управления: установление приоритетов заданий и распределение времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей.      Достоинства матричной системы управления:

• активизация деятельности руководителей - активная творческая деятельность по совершенствованию производства;

• усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и организацию четкого взаимодействия в системе управления;

• поиск новых нетрадиционных решений проблем и инноваций;

• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления;

• обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.

    Сфера распространения матричных структур управления: научно-исследовательские организации; промышленные фирмы, выпускающих сложную продукцию и осуществляющих уникальные крупномасштабные проекты.      Кроме этих структур выделяются: отделенческая структура управления; проектная структура управления (проект - комплекс работ с участием нескольких фирм и созданием централизованной системы управления); проблемно - целевая структура управления; командная (цель - быстрое решение какой-либо поставленной конкретной задачи‚ - предполагает создание группы (команды) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб‚ и которой предоставляются необходимые ресурсы‚ и ставится цель обеспечить выполнение конкретной задачи).

31. Причины возникновения конфликтов в организации и методы их разрешения. Роль менеджера в управлении конфликтами.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

1. Распределение ресурсов

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

2. Взаимозависимость задач

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы..

3. Различия в целях

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

6. Неудовлетворительные коммуникации

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.

Их можно разделить на две категории: структурные, межличностные.

Структурные:

- Разъяснение требований к работе

- Координационные и интеграционные механизмы

Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

- Общеорганизационные комплексные цели

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики

- Структура системы вознаграждений

2. Межличностные:

-Уклонение

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.

- Сглаживание

- Принуждение

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.

- Компромисс

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

31. Понятие и виды предпринимательского риска. Риск-менеджмент

Под предпринимательским (коммерческим) риском понимается коммерческий риск, связанный с хозяйственной деятельностью предприятия и с ее конечным финансовым результатом. Иными словами, предпринимательский риск — это угроза того, что предприниматель понесет потери в виде дополнительных расходов или получит доходы ниже тех, на которые он рассчитывал.

Предпринимательский риск обусловлен неопределенностью условий деятельности организации, невозможностью полного и всестороннего анализа всех факторов, влияющих не результат конкретных действий. В свою очередь, неопределенность порождает ситуацию, когда предполагается несколько возможных результатов, но имеющихся данных недостаточно для точного определения, какое именно событие произойдет.

Можно выделить три основные причины, вызывающие неопределенность:

• неполнота знаний;

• случайность;

• противодействие.

1. Неполнота знании очевидна. Невозможно знать точно абсолютно все, многие явления и процессы остаются неизвестными, не вся информация является доступной. Следовательно, все решения коммерсант принимает в условиях недостаточности информации.

2. Невозможно предугадать заранее, как будет развиваться ситуация, т.е. имеет место случайность. Например, невозможно заранее точно знать, какое количество покупателей придет в торговое предприятие за покупками, какие товары им будут необходимы, как поведут себя конкуренты, что будет с курсом рубля, не говоря уже о возможных стихийных бедствиях и т.д. Спланировать каждый случай невозможно, а если неизвестно, к чему может привести случайность, возникает риск.

3. Противодействие проявляется в сознательной деятельности конкурентов, стремящихся нарушить планы предпринимателя, в несоблюдении обязательств партнерами предприятия. Источником противодействия также могут быть различные конфликты (с поставщиками, покупателями, сотрудниками и др.).

Наличие предпринимательского риска — оборотная сторона экономической свободы, своеобразная плата за нее. Экономическая свобода предоставлена всем предпринимателям, поэтому с развитием рыночных отношений возрастают неопределенность и предпринимательский риск.

В литературе часто не делают различий между понятиями «риск» и «неопределенность». Но все-таки они различаются, поскольку риск характеризует такую ситуацию, когда наступление неизвестных событий весьма вероятно и может быть оценено количественно. Неопределенность же характеризуется тем, что вероятность наступления неизвестных событий оценить заранее невозможно.

В предпринимательской деятельности потери от риска могут быть:

• материальные (здания, сооружения, сырье, материалы);

• трудовые (потери рабочего времени, уход квалифицированных работников);

• финансовые (непредусмотренные штрафы);

• временные;

• специальные (причинение вреда здоровью людей, окружающей среде, престижу).

Риск возникает в определенных ситуациях, называемых ситуациями риска. Последние характеризуются следующими особенностями: случайный характер события, который определяет его возможный исход;

наличие альтернативных решений, т.е. возможности выбора одного из нескольких вариантов поведения; наличие вероятности возникновения убытков (дополнительной прибыли).

Таким образом, понятие риска складывается из следующих основных элементов:

• возможность отклонения от предполагаемой цели, ради которой осуществлялась выбранная альтернатива. Результат выбранного варианта поведения может оказаться совершенно не таким, какой предполагался;

• достижение желаемой цели имеет определенную вероятность, т.е. цель в конечном итоге может быть достигнута;

• отсутствие уверенности в достижении поставленной цели, когда заранее не известно, будет ли достигнута эта цель;

• возможность материальных, нравственных и других потерь, связанных с осуществлением избранного варианта.

Управление рисками (риск-менеджмент; англ. Risk management) — процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией.

Цель риск-менеджмента в сфере экономики — повышение конкурентоспособности хозяйствующих субъектов с помощью защиты от реализации чистых рисков.