Тема 8 «Контроллинг в системе стратегического планирования и управления на предприятии»

1. Контроллинг на предприятии: содержание и функции

2. Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии

1

В последние годы контроллинг занимает особое место среди концеп­ций управления затратами на предприятиях промышленно развитых стран Запада Однако следует отметить, что до настоящего времени не существует однозначной, общепризнан­ной трактовки понятия контроллинг.

В ряде исследований контроллинг рассматривается в качестве систе­мы управления хозяйственной деятельностью и прибылью, в рамках которой выделяют две основные функции: контроль и планирование. Это нашло отражение в работе немецкого исследователя Д. Хана.

В ряде работ получила распространение концепция контроллинга, в которой главной его функцией является координация системы ме­неджмента в целом для обеспечения действий, направленных на целе­вое управление. Вместе с тем к настоящему времени в промышленно развитых странах Запада достаточно четко оформились три основ­ные концепции контроллинга, обусловленные его функциональным назначением и институциональным оформлением:

• контроллинг с ориентацией на систему бухгалтерского учета;

• контроллинг с ориентацией на информацию;

• контроллинг с ориентацией на координацию деятельности пред­приятия.

Концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтерского учета связана с реализацией информационных целей посредством ис­пользования данных бухгалтерского учета на предприятии. Основное внимание уделяется стоимостным показателям. Речь идет преимуще­ственно об обеспечении получения прибыли.

Другими словами, рассматриваемая концепция контроллинга может быть охарактеризована как ориентированная на прибыль. При этом она является в определенной мере ограниченной, поскольку опирается только на данные бухгалтерского учета. Вследствие этого концепция контроллинга, ориентированная на данные бухгалтерского учета, отве­чает главным образом потребностям оперативной деятельности пред­приятия и лишь частично отвечает стратегическим целям его развития.

Концепция контроллинга с ориентацией на информацию предусмат­ривает не только использование данных бухгалтерского учета (коли­чественная информация), но и информации качественного характера, непосредственно связанной с хозяйственной деятельностью предпри­ятия. Согласно данной концепции главной задачей контроллинга ста­новится информационная поддержка принимаемых управленческих решений руководством предприятия. Он должен поддерживать внут­рифирменный процесс управления с помощью целенаправленного подбора и обработки информации. Данная концепция контроллинга предусматривает включение широкого круга информационных задач в структуру управления предприятием. Однако решение этой пробле­мы на практике является достаточно сложным.

Концепция контроллинга с ориентацией на координацию основыва­ется преимущественно на различии между системой управления и си­стемой исполнения. Согласно этой концепции первичная координа­ция исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления, а вторичная координация внутри управленческой системы относится к контроллингу.

Причем задачи координации в рамках данной концепции контрол­линга подразделяются на два уровня:

• ориентация на планирование и контроль;

• ориентация на управленческую систему в целом.

Вместе с тем большинство зарубежных и отечественных исследо­ваний сходятся во мнении, что контроллинг представляет собой новую концепцию управления предприятием, в основу которой положено стремление обеспечить успешное его функционирование в долгосроч­ной перспективе. Это может быть обеспечено посредством:

• адаптации системы стратегических целей развития предприятия к постоянно изменяющимся условиям внешней среды;

• формирования системы информационного обеспечения процес­са стратегического планирования и управления на предприятии;

• согласования оперативных планов деятельности предприятия со стратегическим планом его развития;

• формирования системы контроля за процессом реализации стра­тегического плана развития предприятия и корректировки его со­держания;

• гибкости организационной структуры управления предприяти­ем с целью повышения ее способности быстрого реагирования на постоянно изменяющиеся условия внешней среды.

Как полагает большинство зарубежных и отечественных исследовате­лей, в качестве основной причины возникновения контроллинга можно назвать необходимость осуществления системой интеграции всех аспек­тов процесса управления в рамках предприятия. В этой связи контрол­линг призван обеспечить методическую и организационную основу для поддержки основных функций управленческой деятельности на пред­приятии (анализ, прогнозирование, планирование, учет, контроль).

Основные задачи контроллинга представлены на рис. 10.1.

Таким образом, контроллинг ориентируется на поддержку процесса принятия управленческих решений на предприятии. Он призван адаптировать традиционную систему учета и контроля на предприя­тии к современным потребностям его руководства, т. е. в функции контроллинга должны включаться создание, обработка, проверка и пред­ставление системной управленческой информации.

В общем случае функции контроллинга непосредственно обусловли­ваются конкретными видами управленческой деятельности в рамках предприятия, которые обеспечивают достижение поставленных целей развития предприятия, включая стратегические. Основные функции контроллинга обобщены в табл. 10.1.

Следовательно, по мнению большинства зарубежных и отечествен­ных исследователей, современная концепция контроллинга должна ориентироваться на систему управления предприятием в целом. Она должна координировать подсистемы планирования, контроля и ин­формационного обеспечения.

Основные функции контроллинга на предприятии

Функции контроллинга	Содержание
Учет	• обоснование, разработка и ведение системы внутреннего учета на предприятии; • унификация критериев и методов опенки деятельности как предприятия в целом, так и отдельных его структурных подразделений
Планирование	• обеспечение информационной поддержки процесса стратегического и оперативного планирования в рамках предприятия; • координация процесса обмена информацией в процессе управленческой деятельности на предприятии; • совершенствование содержания и структуры систем стратегического и оперативного планирования на предприятии; • координация и увязка стратегических и текущих планов развития предприятия; • разработка и последующая корректировка методических подходов к оценке достоверности и реалистичности разрабатываемых стратегических и текущих планов развития предприятия
Контроль	• обоснование и выбор показателей (параметров) стратегического и текущего планов, контролируемых в содержательном и временном разрезах;
	• сопоставление плановых и фактических величин для оценки степени достижения целей стратегического плана развития предприятия; • анализ и оценка возникающих отклонений от параметров стратегического плана, выявление причин отклонений фактических показателей от плановых, выработка предложений для предотвращения такого рода отклонений
Информационно-аналитическое обеспечение	• разработка содержания и структуры информационного обеспечения для осуществления контроля за процессом реализации стратегического плана развития предприятия; • стандартизация информационных потоков, носителей и каналов коммуникации в рамках предприятия; • предоставление информации, позволяющей осуществлять контроль за ходом реализации планов развития предприятия; • сбор и систематизация наиболее значимых показателей (параметров), применяемых в процессе оценки степени реализации планов развития предприятия; • обоснование и разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений в рамках предприятия; • обеспечение эффективности функционирования информационного обеспечения контроллинга
Специальные функции	• сбор, систематизация и анализ информации о состоянии внешней среды предприятия; • проведение сравнительной оценки результатов деятельности предприятия по сравнению с его конкурентами; • проведение расчетов по оценке эффективности инвестиционных проектов, осуществляемых в рамках предприятия

Степень реализации на предприятиях функций контроллинга зави­сит главным образом от следующих факторов:

• социально-экономического положения предприятия;

• понимания руководством предприятия важности и полезности внедрения контроллинга;

• размера предприятия (численности занятых, объема производства);

• уровня квалификации управленческого персонала предприятия;

• номенклатуры выпускаемой продукции;

• уровня диверсификации производства;

• сложившегося уровня конкурентоспособности предприятия;

• уровня квалификации сотрудников, занимающихся контрол­лингом.

В Германии же, в свою очередь, преобладает тенденция академизации, которая предусматривает первоначальное формирование теоре­тически целостной системы контроллинга, а затем постепенный пере­ход к решению конкретных задач.

В нашей стране интерес к контроллингу начал проявляться в нача­ле 1990-х годов в условиях реформирования российской экономики. Вместе с тем в России пока известны лишь единичные примеры ис­пользования контроллинга.

Таким образом, в современных условиях можно говорить о значи­тельном потенциале развития концепции контроллинга и возможности ее дальнейшего уточнения. В этой связи исключительно важное науч­ное и практическое значение приобретает разработка теоретических и практических основ отечественной концепции контроллинга.

На предприятии принято выделять две основные формы контроля:

• стратегический;

• текущий (оперативный).

Стратегический контроль направлен на обеспечение потребностей стратегического планирования и управления.

Текущий контроль предполагает осуществление систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ разви­тия предприятия.

2

Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения коорди­нации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирова­ния и управления на предприятии.

Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.

В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:

• обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;

• обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;

• определение фактических значений контролируемых параметров;

• выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возник­новение отклонений от выбранной стратегии развития пред­приятия;

• разработку системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.

Вместе с тем следует подчеркнуть, что процесс внедрения страте­гического контроля на предприятии сопряжен с решением достаточно большого числа проблем, основные из которых связаны с изменением контролируемых параметров, организационной структуры и методов руководства предприятием.

Основная задача оперативного контроллинга заключается в оказании помощи управленческим работникам в достижении запланированных целей функционирования и развития предприятия. Он ориентируется преимущественно на краткосрочный результат и его инструментарий существенно отличается от подходов и методов стратегического кон­троллинга.

Использование методологии стратегического и оперативного кон­троллингов в качестве средства поддержки деятельности управленческих работников позволит значительно повысить эффективность уп­равления функционированием и развитием предприятия.

Необходимо отметить, что зарубежный опыт свидетельствует о том, что предприятия, которые признают важность как стратегического, так и оперативного контроллинга и формируют специальные организа­ционные подразделения, занимающиеся выполнением функций кон­троллинга, т. е. осуществляют процесс институционализации контрол­линга, функционируют наиболее эффективно.

В общем случае процесс стратегического контроля должен вклю­чать три основные стадии:

• формирование системы контролируемых стратегических пара­метров;

• проведение контрольной оценки;

• принятие управленческих решений по результатам стратегиче­ского контроля.

Вместе с тем, для того чтобы формируемая стратегия развития предприятия была обоснованной, необходимо создать информацион­ную систему раннего выявления (обнаружения) будущих тенденций как в развитии предприятия, так и внешней среды. В соответствии с этим в задачи стратегического контроллинга должно входить оказа­ние методической и организационной помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб.

Вместе с тем становление и развитие системы стратегического кон­троллинга требует решения двух достаточно сложных проблем. Во-пер­вых, определенную трудность вызывает оценка контролируемых пара­метров стратегического плана, что обусловливается его значительным временным горизонтом и высокой степени абстрактности. Во-вторых, недостаточная готовность руководства предприятия делать общедо­ступными для контроля принятые ими стратегические решения.

Оперативный контроллинг должен обеспечивать координацию про­цессов оперативного планирования, контроля и учета в рамках предпри­ятия. Главной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менед­жеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Основное различие между стратегическим и оперативным контрол­лингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй — на настоящий период.

Вместе с тем в реальной практической деятельности стратегичес­кий и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействует друг с другом в процессе реализации функций управления. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия в процессе разработки стратегичес­ких и оперативных планов развития предприятия, а также осуществ­ляет контроль за их выполнением.

Необходимо отметить, что современный оперативный контроллинг не может основываться только на данных бухгалтерского учета, поскольку этот учет ориентируется главным образом на внешнего пользователя и ведется по предписаниям государственных органов.

Так, еще в 1936 году американский исследователь Д. Харрис ввел новое понятие «директ-костинг», или «директ-кост» (direct costing), которое означало учет прямых затрат. Постепенно это понятие расши­рялось, и в настоящее время оно характеризует разделение затрат на прямые и накладные. На русский язык понятие «директ-костинг» пе­реводится как управленческий учет, за которым сохраняются такие функции, как разделение затрат на прямые и накладные, оценка эффек­тивности деятельности предприятия в целом, его структурных подраз­делений, каждого работника, а также формирование системы оплаты труда, стимулирующей деятельность работников в нужном для пред­приятия направлении.