2. Австралия

Программное бюджетирование, система перспективных оценок с установлением ориентировочных показателей финансирования на три года вперед, система оценки результатов программ, централизованно управляемая министерством финансов, делегирование значительных бюджетных полномочий,- все эти особенности были внедрены с середины 1980-х гг. в рамках действовавшей тогда Программы совершенствования финансового управления(FMIP). С 1996 г. система была подвергнута дальнейшим изменениям, когда было введено бюджетирование на основе метода начислений  по  непосредственным результатам.

3. Великобритания

В 1998 году в Великобритании был проведен комплексный анализ государственных расходов, в ходе которого было подробно рассмотрено распределение бюджетных ресурсов между статьями расходов. По результатам анализа был поставлен вопрос о необходимости повышения качества услуг. С этой целью были разработаны индикаторы результатов, стандарты объема и качества государственных (муниципальных) услуг, с последующим их отражением в Гражданских Хартиях. 

Концепция БОР постоянно эволюционирует. В каждой стране БОР имеет свои особенности, нет единых методик, процедур и инструментов. Наряду с этим сохраняется сильный дефицит критического и сравнительного анализа, который показал бы достоинства и недостатки накопленного практического опыта. По–прежнему остаются значительные методологические трудности в измерении результатов деятельности правительства, министерств, ведомств, а также сложности в более тесной интеграции планирования результатов и бюджетного процесса.

13. Особенности контрактной практики в государственном секторе

Государство переходит на контрактные отношения с поставщиком, а не производит все самостоятельно.

Контрактация выгодна там, где важна адресность соц. услуг, и поскольку перезаключение контрактов => пересмотр обязательств => уточнение требований к качеству услуг, соответственно требования всегда можно усовершенствовать.

Контракты:

• регулятивный (четко указана спецификация работ + планируемые потраченные ресурсы);

• результативный (с одной стороны – государство – финансовые обязательства, с другой – подрядчик – обязательства по предоставлению определенного объема услуг определенного качества, выраженного через показатели результатов и эффективности деятельности).

Этапы контрактного цикла:

• формирование условий и формы контракта;

• установление порядка заключения контрактов/формы выбора поставщика;

• уточнение того, кто и на каких принципах будет управлять контрактом; заключение контракта;

• аудит эффективности исполнения контракта и возможность перезаключения.

14. Преимущества и ограничения аутсорсинга в государственном управлении

Аутсорсинг – поиск ресурсов во внешней среде организации, передача исполнения непрофильных работ (напр, уборка помещений, организация питания сотрудников) сторонним организациям (аутсорсинг – одно из направлений Концепции административной реформы в РФ в 2006-2010 гг; как понятие в НПА отсутствует!)

Два основных направления использования аутсорсинга:

• повышение качества исполнения функций/предоставления услуг;

• снижение издержек на исполнение функций / предоставления услуг.

Преимущества аутсорсинга:

1) позволяет сконцентрироваться организации на выполнении своей главной задачи (напр, отделу кадров госоргана больше не придется искать и нанимать уборщиц, они смогут больше времени потратить на поиск квалифицированных госслужащих)

2) поставщик услуг аутсорсинга может обладать лучшими по сравнению с госорганом возможностями предоставления услуг (производственные мощности, кадры, финансовые ресурсы и т.д.) за счет этого повышая качество услуг/снижая издержки их предоставления

Недостатки аутсорсинга:

1) возможна неэффективность в процессе заключения аутсорсинговых контрактов/отсутствие мотивации снижать издержки мониторинга аутсорсинговых контрактов

2) возможно снижение ответственности госоргана за реализацию гос. функции в целом (если речь идет о передаче части процедур исполнения функций на аутсорсинг)

3) возможна нестабильность качества предоставляемых аутсорсером услуг

4) Возможна потеря конфиденциальности информации

5) Высокая стоимость аутсорсинга

Типовые процедуры аутсорсинга:

• регистрационная деятельность,

• экспертная работа,

• закупки ТиУ,

• организация различных мероприятий,

• управление персоналом,

• бухучет,

• техническая поддержка (помощь компьютерщиков),

• управление имуществом,

• транспортные услуги и др.

Принятие решение о передаче процессов на аутсорсинг принимается на основании:

1) теоретико-методологических размышлений о возможности включения в исполнение госфункции сторонних организаций (напр, к выполнению работ на секретных объектах сторонние организации не допустят)

2) доп. анализ целесообразности привлечения сторонних организаций к предоставлению услуг/исполнению функций (повысится ли качество услуг, их доступность, снизятся ли издержки на их предоставление и т.д.)

Привлечение сторонних организаций осуществляется с помощью госзаказа или по договору об аутсорсинге.