- •Понятие и классификация изменений.
- •Соотношение понятий «изменение», «совершенствование», «развитие».
- •Внутренние и внешние причины изменений в организации.
- •Этапы развития методологии управления изменениями.
- •Сопоставление основных методов управления изменениями
- •Концептуальная модель управления изменениями Курта Левина.
- •Теория организационного развития: отличительные черты, преимущества и недостатки.
- •Концептуальная модель управления организационным развитием.
- •Роль консультантов в подготовке и проведении изменений. Сравнительная характеристика внутреннего и внешнего консультирования.
- •Сравнительная характеристика внешних и внутренних консультантов. Рекомендации по выбору внешних консультантов.
- •Формы (модели) участия консультантов в проведении изменений.
- •Вмешательство в процесс изменений: цели и методы.
- •Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность и роль, преимущества и недостатки.
- •Основные этапы реинжиниринга.
- •Понятие и виды бизнес-процессов. Моделирование бизнес-процессов.
- •Системное представление изменений в организации («Куб изменений» г. Минцберга).
- •Интегрированный подход к управлению изменениями. Модель преобразования организации Гуияра ф. Ж. И Келли Дж. Н.
- •Рефрейминг как элемент преобразования организации, характеристика его составляющих.
- •Задачи и способы информирования сотрудников организации о планируемых изменениях.
- •Сравнительная характеристика различных способов информирования сотрудников.
- •Реструктуризация как элемент преобразования организации, характеристика его составляющих.
- •Оживление (ревитализация) как элемент преобразования организации, характеристика его составляющих.
- •Обновление как элемент преобразования организации, характеристика его составляющих.
- •Сущность и принципы управления изменениями в организации.
- •Процесс управления изменениями, краткая характеристика основных этапов.
- •Сущность, значение и задачи организационной диагностики.
- •Виды организационной диагностики. Методы самодиагностики.
- •Методы организационной самодиагностики. Анализ жизненного цикла организации.
- •Методы организационной самодиагностики. Алгоритм работы с управленческими ошибками и организационными патологиями.
- •1. Естественные (неизбежные) ошибки:
- •2. Предубеждения:
- •3. Незнания:
- •4. Неумения:
- •5. Дисфункциональные склонности:
- •6. Управленческие иллюзии:
- •3. Работа с организационными патологиями
- •Виды организационной диагностики. Методы анализа управленческих решений
- •Виды организационной диагностики. Методы диагностического интервью.
- •Виды организационной диагностики. Методы диагностического наблюдения.
- •Структурирование проблемного поля организации. Формы представления полученных результатов диагностики.
- •Формально-ориентированные методы вмешательства. Сущность и роль теории социо-технических систем в осуществлении организационных изменений.
- •4. Определение потребности в организационных изменениях.
- •5. Определение источника и силы ожидаемого сопротивления изменениям.
- •6. Выявление основных направлений организационных изменений и разработка программы проведения организационных изменений ( комплекса мероприятий)
- •Формально-ориентированные методы вмешательства. Сущность и роль метода «Управление по целям» в осуществлении организационных изменений.
- •Сущность и роль неформально-ориентированных методов вмешательства в осуществлении организационных изменений.
- •Неформально-ориентированные методы вмешательства. Сущность и роль метода «Обзор обратной связи» в осуществлении организационных изменений.
- •Неформально-ориентированные методы вмешательства. Процессное консультирование.
- •Определение понятия «команда». Роль команды в осуществлении изменений.
- •Основные этапы создания команды. Правила формирования эффективных команд.
- •Типы командных ролей, их отличительные характеристики. Рекомендации по распределению ролей в команде.
- •Сопротивление изменениям: причины возникновения и формы сопротивления на различных организационных уровнях.
- •Особенности преодоления сопротивления на различных уровнях управления.
- •Методы преодоления сопротивления изменениям.
- •Оценка и планирование изменений с использованием модели «7s».
- •Стратегии проведения изменений. Ситуационный подход к выбору стратегии проведения изменений.
- •Алгоритм выбора стратегии проведения изменений.
- •А лгоритм выбора стратегии
- •Основные области изменений: организационная структура.
- •Роль лидеров в процессе перемен.
- •Критерии эффективности организационных изменений.
- •Оценка организационных изменений.
- •Цели и задачи реструктуризации отечественных организаций. Типовая программа реформирования предприятия.
- •Отечественный и зарубежный опыт преобразования организаций.
- •Ошибки, возникающие при проведении изменений, рекомендации по их предотвращению.
4. Определение потребности в организационных изменениях.
Рассчитываются общие средние значения полученных экспертных оценок значимости и состояния каждого фактора в организации по результатам всех опрошенных групп, как по социальной (табл. 3), так и технической системе (табл. 4). Для выявления потребности в организационных изменениях по каждому фактору определяется разность значений значимости фактора для обследуемой организации и его фактического состояния в данной организации. Чем больше разность значений, тем больше данный фактор нуждается в развитии и наоборот. Таким образом, определяются и ранжируются факторы управления людьми и управления производством, требующие развития по мнению всех опрошенных групп.
5. Определение источника и силы ожидаемого сопротивления изменениям.
Проводится сравнительный анализ оценок потребности в развитии по нуждающимся в изменениях факторам социальной и технической систем, полученных по результатам опроса руководителей нижнего и верхнего уровней управления. При значительном расхождении оценок велика вероятность сопротивления со стороны тех руководителей, которые недооценивают потребность в развитии. Отдельно для каждой системы строятся графики силы встречного воздействия потребностей группы руководителей нижнего уровня управления и группы руководителей верхнего уровня по каждому фактору, требующему развития. На основе анализа построенных графиков определяются источники и сила ожидаемого сопротивления по каждому направлению организационных изменений.
6. Выявление основных направлений организационных изменений и разработка программы проведения организационных изменений ( комплекса мероприятий)
По каждому направлению организационных изменений разрабатываются мероприятия, которые взаимоувязываются и представляются в виде комплекса, включая методы преодоления сопротивления изменениям.
Формально-ориентированные методы вмешательства. Сущность и роль метода «Управление по целям» в осуществлении организационных изменений.
Это формально-ориентированный метод вмешательства, ориентир-ый на совершенствование кадровой политики. Осн. идея – детализация целей по всем уровням упр-я до всех подчин-ых. Поняте УПЦ ввёл П.Друкер в 1954 г. в книге «Практика мен-та» Суть концепции УПЦ состоит в том, что мен-т орг-ии строится на сис-е взаимосвязанных и взаимозависимых целей, кот имеет особен-ти: цели разраб-тся не только для орг-ии, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников д. вытекать из целей орг-ии; они разраб-ся сверху вниз и от общего к частному; процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с рук-ем.; персональные цели каждого согласуются на гориз-ом уровне; цели представляют собой критерии оценки каждого сотрудника и заложены в систему мотивации. Основные. принципы УПЦ: построение иерархии целей; соглас-е целей сотрудников; совместная выработка целей; опр-е времени; Оценка произв-ти и отзывов. Способа реализации УПЦ. Простое целевое упр-е предусм-ет разработку рук-ем только сроков и конечной цели упр-я без указания механизма ее достижения. Дает большой простор подчиненным для инициативных решений, но достижение цели не гарантируется.Программно-целевое упр-е предусм-ет разработку рук-ем целей упр-я и мех-ма реал-ии, сроков и состояний промеж-ых значений процесса. При этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки. Регламентное упр-епред-ет разработку рук-ем конечной цели упр-я и ограничений на параметры и ресурсы. При этом допускается движение только в напр-ии к цели. Цель будет достигнута, но сроки опр-ть сложно. Стадии УПЦ 1.Постановка целей. Требования к целям: реализуемость, определенность во времени, понятность, непротиворечивость, измеримость. 2. Разработка плана действий. 3. Контроль за движ-ем к цели (проводится через 3,6,9 месяцев). 4. Оценка рез-ов. Преимущества: улучш-е рез-ов деят-ти на всех уровнях, работники мотивированы, индивид. Цели соотв-ют орг-ым, усилия мен-ов и работников направлены на достижение одной цели. Недостатки: большой объём бумажной работы, д.б. хорошие отн-я м/д рук-ем и подчин-мы и м/д сотрудниками, нестабильность окр. среды поэтому нельзя исп-ть УПЦ постоянно.