3. Работа с организационными патологиями

Организационная патология - отклонение от нормы, дисфункция организации.

Типы оргпатологий:

A. В строении организаций

1. Господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего достижение основных целей становится труднее, дороже или происходит частично

2. Автаркия подразделений – замкнутость структурных единиц организации (отделов, служб, цехов и др.) на собственных задачах, сосредоточенность на своих внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и организации в целом. Это приводит к дезинтеграции организации, к разрушению ее целостности, единства целей и действий.

3. Несовместимость личности с функцией – индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.

4. Бюрократия (букв. господство канцелярии) – канцелярщина, волокита, пренебрежение к существу дела ради соблюдения формальностей. Опасность бюрократии – в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информацией и др.

Б. В организационных отношениях

1. Конфликт – столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, острый спор. К патологическим относятся неконструктивные конфликты, которые сопровождаются переходом «на личности», при этом наносят вред, как людям, так и организации в целом.

2. Неуправляемость. Патологической неуправляемость становится в случае не согласованности целей и действий; неосуществимость решений ставит под вопрос достижение целей организации.

3. Бессубъектность проявляется в отказе должностного лица принимать решение («Это от меня не зависит», «Я не уполномочен» и т.д.), что приводит к тому, что простейшие вопросы решаются на верхнем уровне организационной пирамиды. Это возникает тогда, когда сотрудники либо не могут (не даны соответствующие полномочия), либо не хотят (не ориентированы на активность и инициативу) делать что-то за пределами минимально предписанного.

4. Преобладание личных отношений над служебными возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений. В этом случае руководитель вынужден принимать во внимание не только интересы дела, но и привходящие сантименты, что нередко действует во вред бизнесу.

5. Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников означает, что в процессе декомпозии целей теряется первоначальный их смысл. Чем больше уровней управления в организации, тем более вероятно проявление этой патологии. Появлению данной патологии могут способствовать неблагоприятный стиль руководства, неэффективные коммуникации в организации, конфликтные отношения, низкая мотивация персонала и др.

6. Клика – сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой организации.

B. В управленческих решениях

1. Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит перед организацией, не опознана или ее не хотят решать. В этом случае прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить-разъединить, централизовать-децентрализовать и т.п.)

2. Дублирование организационного порядка – приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. В сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни – обязательные – те, о которых напоминает начальство, другие – второстепенные, раз на их дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).

3. Игнорирование организационного порядка происходит, когда руководитель издает приказы «через голову» непосредственного начальника, когда забываются ранее изданные распоряжения, а решения пишутся как бы на «чистом листе».

4. Разрыв между решениями и их реализацией. В организации принятые решения зачастую не исполняются.

5. Стагнация – неспособность организации к выработке и реализации необходимых изменений.

6. Подавление развития функционированием. Руководство организации сосредоточено на решении текущих задач, все свое время практически тратит на оперативное управление, очень мало внимания уделяя развитию организации.

7. Демотивирующий стиль руководства характеризуется преобладанием воздействий репрессивного характера (упреки, замечания, выговоры, штрафы и т.п.) над поощрительными (благодарности, премии и др.). В результате организация теряет ценных работников или не в полной мере использует потенциал персонала, т.к. у работника пропадает желание трудиться на высоком уровне, проявлять инициативу.

8. Инверсия означает, что результаты управленческих решений оказываются противоположными их замыслам. Например, фирма устанавливает низкие цены на свою продукцию и держит их на уровне, близком к себестоимости, несколько месяцев для вытеснения с рынка новых конкурентов, а в результате конкуренты, воспользовавшись ослаблением финансовых возможностей фирмы, через расширение товарного кредита укрепили свои рыночные позиции.

Алгоритм работы с управленческими патологиями аналогичен алгоритму работы с управленческими ошибками.