А. Цели

Цели по каждому клиенту определяются в разрезе видов оказываемых услуг. Исходя из объема реализации и цен на услуги, устанавливаемых индивидуально для каждого счета, исчисляют их уровни доходности. Под уровнем доходности можно понимать абсолютное значение прибыли банка от обслуживания одного клиента или норму прибыли банка, представляющую собой отношение прибыли банка к вложенному капиталу.

Многие крупные корпорации, филиалы которых действуют в различных географических регионах и выдвигают самые разнообразные запросы к банковским продуктам, вынуждены прибегать к услугам многих банков. Если уровень доходности при обслуживании таких клиентов достаточно высоко и полностью удовлетворяет банк, то перечень целей, как правило, пополняется еще однм моментом, касающимся размеров доли рынка, которую намечается захватить.

Б. Стратегия достижения целей.

Стратегия достижения целей определяет способ и конкретные действия по претворению в жизнь намеченного. Мероприятия, предустартриваемые стратегией достижения целей, разрабатываются, также как и сами цели, в разрезе банковских продуктов и снабжаются указанием контрольных сроков их осуществления. Контрольные сроки проведения отдельных мероприятий в рамках стратегии позволяют осуществлять постоянное наблюдение за ходом их выполнения. Указанные мероприятия по своейй природе могут быть разнообразными, а поэтому требуют непосредственного участия в их осуществлении служащих многих отделов банка. В связи с этим напротив каждого мероприятия записываются отдел(ы), ответственный за его проведение.

Стратегия достижения целей должна предельно точно формулировать и количественно описывать каждое действие, намечаемое банком. Эта формулировка должна давать ответы на вопросы:

1) Что нужно сделать, чтобы довести объем реализации данному клиенту того или иного банковского продукта до такой-то величины?

2) Что следует предпринять, чтобы довести уровень доходности при реализации того или иного банковского продукта данному клиенту до заданной величины?

3) Какие действия необходимо совершить для того, чтобы добиться такого положения, при котором основная масса нужд клиента в банковских услугах удовлетворялась бы вашим банком?

В. План маркетинга для “атаки” клиента.

План маркетинга для “атаки” клиента должен показывать, как банк намеревается осуществить мероприятия, намеченные для достижения поставленных целей по конкретному счету.

При составлении этого плана необходимо применять соответствующий маркетинговый инструментарий, а именно:

А) выявленные нужды клиента;

Б) конкурентоспособность банка;

В) потребности в ресурсах;

Г) стратегия маркетинга;

Д) возможные последующие стратегии;

Е) планы на случай непредвиденных обстоятельств.

Г. Бюджет доходности счетов.

С целью планирования размера доходов в разрезе клиентов банк составляет бюджет доходности по каждому счету. В этом бюждете справочно показываются данные за предыдуший год, что позволяет сопоставить их с планируемыми доходами на предстоящий год. Планирование доходов осуществляется на основании целей по каждому клиенту с учетом его текущего финансового положения и тенденций в его изменении. Эти тенденции определяются факторами, воздействующими на финансовое положение компании. Среди основных показателей финансового состояния принято выделять следующее:

1) Платежеспособность;

2) Соблюдение финансовой дисциплины;

3) Обеспеченность собственными оборотными средствами и их сохранность.

Бюджет доходности счетов составляется с поквартальной разбивкой и в разрезе отдельных видов услуг, что обеспечивает не только улучшенное качество планирования, но и создает условия для более тшательного контроля за ходом исполнения бюджета.

С целью контроля за ходом исполнения бюджета доходности счетов многие банки ежемесячно (ежеквартально) составляют отчеты по каждому клиенту, из которых видно, какие коррективы следует внести, чтобы исправить положение.

5.6.6. Составление сводных планов для крупных счетов.

Компании, в особенности ТНК, имеющие разветвленные сети филиалов, обслуживаются, как правило, большим количеством служащих по связям с общественностью. Каждый такой служащий отвечает за работу с несколькими филиалами. Общее руководство, координацию действий служащих по контактам с такой компанией осуществляет главный служащий по связям с общественностью.

Планы действий в отношении закрепленных филиалов, составленные служащими по контактам, сводятся главным служащим по связям с общественностью с целью получения интегрированной маркетинговой стратегии, позволяющей достигать максимальной отдачи от вкладываемых средств.

Функция главного служащего по контактам с отдельной ТНК заключается не только в получении сводных планов, но и в текущем руководстве и контроле за распределением ресурсов между различными дочерними компаниями с тем, чтобы добиться общего выполнения плана, пусть даже это потребует совершения ряда невыгодных (с точки зрения прибыльности) сделок.

Таким образом, сводное планирование раскрывает дополнительные возможности для взвешенного подхода к маневрированию силами и средствами, что является необходимым для деятельности банка в условиях рынка.