10. Способ налаживания контактов с потенциальными клиентами банка

Налаживание контакта с потенциальными клиентами

Налаживание контакта с потенциальными клиентами – это второй этап процесса планирования клиентов – корпораций.

Для ушпешного контакта необхадима разработка программы взаимодействия, предусматривающей уровень контактов, их частоту, время осуществления.

За каждым потенциальным клиентом закрепляется служащий по связям с ним. Один такой служащий может отвечать за один или несколько счетов в зависимости от их перспективности. Круг его обязанностей довольно широко. На этапе налаживания контактов с потенциальным клиентом перед служащим банка встает задача ознакомления с организацией его финансовой службы, выявления в общих чертах его нужд и разработка соответствующих рекомендаций по составлению программы взаимодействия.

Различают следующие способы налаживания контактов с потенциальными клиентами:

А. Рассылка справочников.

Б. Реклама банковских продуктов для корпораций.

В. Почтовые отправления.

Г. Семинары и демонстрации.

Д. Контакты по телефону.

Е. Личные контакты.

5.6.3. Выявление нужд потенциальных клиентов.

После установления первоначального контакта с потенциальным клиентом необходимо тщательно подготовиться к последующим встречам с ним. Важно изучить всю имеющуюся у вас информацию о характере его деятельности, конкурентоспособности его продукции, стратегических направлениях развития корпорацит, а также о ее организационной структуре. Такая информация позволит вам вести с потенциальным клиентом предметный разговор.

Другой блок информационных данных, которым необходимо владеть к моменту начала регулярных контактов, касается биографических данных представителей высшего руководства.

Владея подобными данными, служащий по контактам с клиентами быстрее сможет ориентироваться в новой информации, получаемой в процессе общения с потенциальными клиентами. Цель такого общения на начальном этапе сводиться к выявлению конкретных нужд компании, а также нужд и запросов руководящих работников, от которых зависит процесс принятияя решений о приобретении финансовых услуг.

Таким образом, встреча с потенциальным клиентом должна принести точное понимание указанных трех групп проблем:

1) Нужда в банковских услугах;

2) Банки, обслуживающие потенциального клиента;

3) Процесс принятия решении о приобретении финансовых услуг.

Такая информация позволит с большей достоверностью судить о возможностях банка в привлечении данного клиента. Но для этого следует провести еще анализ так называемых банковских факторов, то есть изучить клиента с точки зрения возможности и целесообразности завоевания его расположения к обслуживанию именно в вашем банке, поскольку в отдельных случаях банкам приходится жертвовать своей прибыльностью.

5.6.4. Выбор стратегии в отношении клиентов:

1. Удерживать и наращивать. Эта стратегия применяется в отношении клиентов с высоким уровнем привлекательности.

2. Внедряться. Средний уровень конкурентоспособности банка при обслуживании привлекательных клиентов вынуждает банк бороться за эти счета, расширять ряд предлагаемых услуг, всячески стараться внедриться в круг учреждений, успешно работающих с указанными корпорациями.

3. Улучшать или отказаться от обслуживания. Особо привлекательные клиенты по возмзжности должны быть энергично завоеваны; для них необходимо предоставлять такие услуги и по такой цене, чтобы они были заинтересованы в обслуживании в вашем банке.

4. Энергично оберегать. Клиенты со средним уровнем привлекательности и высокой конкурентоспособностью банка при их обслуживании должны тщательно оберегать от воздействия со стороны банков – конкурентов.

5. Выборочное обслуживание. Средний уровень привлекательности клиентов уже сам по себе требует избирательного подхода к обслуживанию, а средняя конкурентоспособность банка выдвигает и дополнительное условие – отсутствие сильных претендентов на оказание услуг данным корпорациям.

6. Предложить стандартизованное обслуживание. Для клиентов со средней привлекательностью и низкой конкурентоспособностью банка нецелесообразно осуществлять индивидуальный подход при предложении услуг и установлении цен на них.

7. Поддерживать выгодными услугами.

8. Минимальная поддержка. При средней конкурентоспособности банка и низким уровнем привлекательности клиенты должны обслуживаться лишь при условии, что это не повлечет за собой существенных расходов банка.

9. Отказаться от обслуживания. Низкий уровень всех показателей, служащих критериями при выборе стратегии в отношении клиентов, сигнализарует о том, что отобслуживания таких счетов следует отказаться. В этом ничегоничего зазорного нет, поскольку банк – это коммерческая организация и просто так нести убытки не должен.

5.6.5. составление планов действий в отношении клиентов.

После выбора соответствующих стратегий в отношении клиентов необходимо приступить к составлению планов действий для каждого счета. Для этого следует тщательно изучить особенности каждого из клиентов, что достигается посредством закрепления за ними банковских служащих, ответственных за их обслуживание. Эти служащие занимаются составлением планов в отношении счетов и отвечают за взаимодействие с ними. Несколько сложнее обстоит дело с транснациональными корпорациями (ТНК). Вследствие их огромных размеров, наличия географически отдельных дочерних компаний, больших объемов потребляемых банковских услуг и прочих подобных причин, их “ведут ” сразу несколько банковских служащих, распределяющих ответственность, как правило, по географическому принципу. Общее руководство их деятельностью осуществляет служащий, отвечающий за обслуживание центрального финансового управления данного клиента, - ТНК.

Индивидуализированный подход в предложении услуг и установлении цен на них вынуждает банки, обслуживающие ТНК, постоянно следить за соответствием условий, выдвигаемых при оказании однородных услуг разным организационным единицам корпорации. Тут важна хорошая координация действий служащих, отвечающих за обслуживание данного клиента, - ТНК. В случае, если банк будет не в состоянии должным образом удовлетворить нужды всех организационных единиц корпорации, не сможете балансировать запросы клиента со своими имеющимися ресурсами, то он может довольно быстро лишиться возможности обслуживать данную ТНК – клиент просто передаст ведение своих дел другим банкам.

Итак, служащие, закрепленные за клиентами, тшательно изучают их и составляют по каждому счету планы действий, которые должны конкретизировать избранную стратегию и, следовательно, отражать следующие моменты:

А. Цели.

Б. Стратегия достижения целей.

В. План маркетинга для “атаки” клиента.

Г. Бюджет доходности счетов.