3. Сущность стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на 3 вопроса:

1) В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2) В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет?

3) Каким способом достигнуть желаемого положения?

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегическое решение – управленческие решения, которые ориентированы на будущее, сопрежены со значительной неопределенностью, связаны с вовлечением значительных ресурсов, имеют серьезные и долгосрочные последствия для предприятий.

Особенности стратегических решений:

1) они инновационны по своей природе;

2) они направлены на перспективные цели предприятия, на возможности и на будущее;

3) они требуют знаний;

4) они субъективны по своей природе.

Эффективность системы стратегического менеджмента определяется следующим:

1) обеспечивает комплексный системный взгляд на предприятии и его внешнее окружение;

2) облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов;

3) помогает справиться с изменениями и провести их;

4) дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

5) помогает сделать стратегический выбор и реализовать стратегию.

Стратегический менеджмент (этапы)

1. Анализ внешней и внутренней среды.

2. Определение миссий и целей организации.

3. Анализ и выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения стратегии.

Выделяют три основных образа действий при формулировании стратегии:

1) предпринимательский;

2) адаптивный;

3) плановый.

Предпринимательский образ: стратегия формулируется одной сильной личностью, доминирующая цель – рост компании.

Адаптивный образ действий: характеризуется оперативным решением существующих проблем, стратегия «вылепливается» по шагам, движение вперед медленное, таким образом обеспечивается небольшой предсказуемый ежедневный доход предприятия.

Плановый образ действий: рассматривает стратегию как процесс планирования, предполагает наличие централизованного штата (классическая модель).

4. Понятие стратегической единицы бизнеса (сбе) и портфеля предприятия.

Выделяют 3 стадии структурного развития крупных предприятий (А. Чанглер):

1. простая структура управления (образец предпринимателя):

Предприниматель основывает фирму для реализации определенной идеи, он является менеджером. Гибкость, динамичность руководства. Он несет полную ответственность за принятие решений.

2. функциональная структура управления:

Предприниматель дополняется группой управляющих функциональной специализацией. Если отрасль рентабельна, то предприятие функционирует эффективно, но при переходе на новые виды продукции, в другие отрасли, преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. Развивается кризис автономии, при котором управляющим новыми видами бизнеса требуется больше свободы в принятии управленческих решений.

3. дивизиональная (филиальная) структура управления:

Крупные предприятия функционируют в нескольких отраслях, они расширяют географию своей деятельности. Предприятие акцентирует внимание на управление различными производствами в нескольких отраслях, наблюдается процесс диверсификации производства. Возникают единицы бизнеса как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения.

Стратегическая единица бизнеса (СБЕ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах ценового рынка. В основе СБЕ лежит сегментация рынка.

Значение СБЕ:

• используется для усиления функции стратегического управления на предприятии;

• наиболее полно реализует процессы централизации разработки стратегии предприятия и децентрализации процесса ее реализации;

• обеспечение гибкости и адаптивности управления СБЕ и вовлечение в процесс управления широкий круг менеджеров всех уровней;

• в составе СБЕ могут выделяться центры прибыли.

Основные особенности СБЕ:

1. каждая СБЕ имеет собственную генеральную цель, независимую от целей других СБЕ и осуществляет комплексное стратегическое планирование;

2. СБЕ может представлять собой отделение, филиал или цех;

3. СБЕ имеет определенный (постоянный) круг клиентов и заказчиков;

4. СБЕ самостоятельно планирует и осуществляет производственно- сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

5. деятельность СБЕ оценивается на основе расчета прибыли и убытков.

Недостатки развития СБЕ:

1. дополняется дополнительный уровень управления (т.е. руководители СБЕ);

2. возникает информационная перегруженность высшего руководства компании, т.к. информация формируется сразу в нескольких местах;

3. негибкость управления, связанная с громоздкой многоступенчатой структурой этих предприятий;

4. появляется опасность размывания общефирменных целей предприятия и замена их множеством несогласованных целей подразделений.

Новой стадией в развитии организационных структур управления является развитие сетевых организационных структур управления. Сетевыми организационными структурами называют “оболочечные” (пустотелые) фирмы, в которых часть бизнес функций передается на контрактной основе сторонним подрядчикам (например, система франчайзинговых организаций пор маркой “Довгань”).

Совокупность СБЕ, принадлежащая одному и тому же владельцу, называется корпоративным портфелем.