Вопрос3. Вклад и ограничения поведенческой школы управления.
Наиболее яркими представителями этой школы являются Крис Аджирис, Ренсис Лайкерт, Фредерик Герцберг и Дуглас Макгрегор. Основной целью этой школы было повышение эффективности ее человеческих ресурсов.
Школа поведенческих наук основное внимание направила на изучение межличностных отношений, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникаций в организации.
Мотивация человека к деятельности в самом общем виде понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки. Потребности же - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.
Наибольший интерес представляют три концепции изучения потребностей, внесшие существенный вклад в разработку теории мотивации:
Каждая концепция имеет определенное принципиальное отличие.
1.В концепции К.Альдерфера так же, потребности расположены иерархически. Однако он выделяет всего три группы потребностей. К числу этих потребностей относятся: Потребности существования , Потребности связи ,Потребности роста.
2.Концепция Дэвида Маккелелланда делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение.
3.И, наконец, одним из столпов психо-социологического подхода считается Фредерик Герцберг. На основании ответов 200 инженеров и бухгалтеров Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации. Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находится состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов.
Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказывают влияние две группы факторов:1.условия работы 2. Мотивация (цели,признание) .
Вопрос4 Современные направления развития управления.
Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен.
Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий.
Под управляющим воздействием понимается воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Следовательно, результатом управляющего является управленческое решение, в основе которого лежит цель (целеполагание).
Понятие "управление" и "менеджмент" часто употребляются как синонимы, в то же время между ними имеются различия. Рассмотрим, в чем состоят эти различия.
Слово "менеджмент" обычно употребляется по отношению к людям, коллективам и организациям: менеджмент означает управление этой организацией. Менеджмент можно рассматривать как в формальных (законодательно закрепленных), так и в неформальных организациях.
Менеджмент можно понимать как интеграционный процесс, поскольку менеджмент призван рассматривать разнообразные задачи, необходимость решения которых в совокупности обеспечивает достижение поставленных целей.
Главная задача людей в аппарате управления - это эффективное использование и координация всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения ее целей.
5.Процесс управления
Управление — это регулирование процессов вложения и обработки ресурсов, производства и реализации продукции.
В системе производства продукции управление занимает определяющее место
Характер и эффективность процесса производства товаров или услуг обуславливается уровнем организации его управления. Оно неотделимо от процесса производства, является его составной частью, необходимым элементом. Основные задачи управления — обеспечение наиболее эффективного использования материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов, создание предпосылок для всемерного повышения эффективности производства. Сложность и динамичность современных технологических процессов, информационных потоков, производственных и хозяйственных связей, значительный объем работ по сбору и обработке информации — все это обуславливает повышение требований к организации управления предприятием. Функциональное назначение управления — обеспечить единство, соответствие и согласованность всех звеньев производства, для того, чтобы производственно-хозяйственная деятельность осуществлялась бесперебойно и способствовала достижению плановых целей при наименьших затратах ресурсов
6.Функции управления
Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.
Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.
Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.
7.Виды менеджеров. дифференциация по уровням и сферам управления
Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации. Руководителей делят на три категории:
Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.
Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.
Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.
8.Менеджмент в коммерческих организациях и некоммерческих организациях
Основой системы стратегического управления некоммерческими организациями, собственно говоря, так же как и коммерческими, являются цель и миссия организации. Отличие только в том, что личная прибыль уже не является целью организации, и это большой плюс с точки зрения мотивации коллектива организации. Цель некоммерческой организации является непосредственным выражением ее миссии. Однако не надо забывать и слова Линдэлла Урвика «Если узкий круг руководителей предприятия пытается обеспечить себе привилегии или преимущества, явно не связанные с основным интересом предприятия и не способствующие достижению цели, ради которой оно основано, — эти люди сами ослабляют свою власть и подчиненные это чувствуют. Такое руководство неизбежно обанкротится, так как проигнорировало «общий интерес» — главное оправдание права командовать другими». Четко сформулировав миссию организации можно представить видение организации, такой организации, которая сможет исполнять свою миссию и достичь поставленную цель. Ну а далее, частные стратегические цели и разработать программы практического реализации видения – программы практического построения организации.
10. Внешняя среда организации
Одной из самых значительных характеристик организации является зависимость от внешней и внутренней среды. Различают факторы внешней и внутренней среды. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия. К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации; К факторам косвенного воздействия относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии. Можно выделить следующие факторы косвенного воздействия: 1) политические факторы - основные направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе; международные соглашения, заключаемые правительством в области тарифов и торговли и т.д.; 2) экономические факторы - темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда и т.д.; 3) социальные факторы внешней среды - отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.; 4) технологические факторы - возможности, связанные с развитием науки и техники, которые позволяют оперативно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.
ТАКИМ ОБРАЗОМ, Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому взаимодействие организации со средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
11. Внутренняя среда организации
Фирмы во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее. Различают факторы внешней и внутренней среды.
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.
Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, и т.д. Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы. Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия. Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование. Финансы - это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне. Культура и имидж предприятия: факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п. Каждый вовлеченный в производственный процесс имеет свои собственные интересы
ТАКИМ ОБРАЗОМ, внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации
12. Процесс планирования
На практике в процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой организации.
Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.
Задача организации - это предписанная работа или ее часть (операции, процедуры).
Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний.
Люди (трудовые ресурсы предприятния). Цели организации достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджменте все внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга.
Этапы планирования:
1.анализ финансовой ситуации
2.разработка общей стратегии фирмы
3. составление текущих планов
4. корректировка, увязка и конкретизация плана
5. разработка оперативных планов
Планирование на предпринимательской фирме включает в себя три основные подсистемы:
перспективное планирование;
текущее планирование;
оперативное планирование.
Каждой из этих подсистем присущи определенные формы разрабатываемых финансовых планов и четкие границы периода, на который эти планы разрабатываются. Все подсистемы финансового планирования находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений деятельности фирмы, осуществляемое в процессе перспективного планирования. На этом этапе определяются задачи и параметры текущего планирования. В свою очередь база для разработки оперативных финансовых планов формируется именно на стадии текущего планирования.
13.Виды планов.
В широком смысле планирование - это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач. В узком смысле - это процесс составления специальных документов, цель которых состоит в сочетании и координации работы, организации и повышении ее эффективности.
Виды планирования по срокам:1)долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет (стратегическое планирование); 2)среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти;З)краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др).
Разновидности планов.
Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия(отделов). Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях .Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях.
Теория принятия решений в условиях риска и неопределенности основывается на следующих исходных положениях:
Объект принятия решения четко детерминирован и по нему известны основные из возможных факторов риска.
По объекту принятия решения избран показатель, который наилучшим образом характеризует эффективность этого решения.
По объекту принятия решения избран показатель, характеризующий уровень его риска.
Имеется конечное количество альтернатив принятия решения
Имеется конечное число ситуаций развития события под влиянием изменения факторов риска.
По каждому сочетанию альтернатив принятия решений и ситуаций развития события может быть определен конечный показатель эффективности решения .
По каждой из рассматриваемой ситуации возможна или невозможна оценка вероятности ее реализации..
Выбор решения осуществляется по наилучшей из рассматриваемых альтернатив.
Т.к.вероятности различных вариантов ситуаций развития событий субъекту, принимающему рисковое решение, неизвестны, субъект руководствуется своим рисковым предпочтением и соответствующим критерием выбора из всех альтернатив по составленной им «матрице решений».
15. Природа выработки управленческих решений .
Под технологией принятия решений понимается совокупность последовательных приемов и способов для достижения цели.
Процессом принятия решения является последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблемной ситуации и заключающихся в анализе сложившейся ситуации, генерации альтернатив решения, принятии решения и организации реализации его выполнения.
Рассмотрим схему процесса принятия решений:
1. Блок анализа проблемной ситуации и постановка цели.
2. Блок поиска решений и разработка решения.
3. Блок принятия решений.
4. Блок реализации
5. Блок контроля - оценки результатов.
Виды решений:
Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Целью организационного решения является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные решения.
Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий.
Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новые, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными фактами
Компромиссы. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется намного желательным с точки зрения конечного эффекта.
Интуитивное решение - выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный. Лицо, принимающее решение не нуждается в понимании ситуации, человек просто делает выбор.
Решения, основанные на суждении – выбор, обусловленный знанием или опытом.
Рациональные решения
16. Классическая модель принятия решений
Этапы и процедуры процесса принятия решений
Этапы |
Процедуры |
1. Постановка проблемы |
1. Возникновение новой ситуации 2. Появление проблемы или возможности 3. Сбор информации 4. Описание проблемной ситуации |
2. Разработка вариантов решений |
5. Формулирование требований-ограничений 6. Сбор информации 7. Разработка возможных вариантов решений |
3. Выбор решения |
8. Определение критериев выбора и сбор информации 9. Выбор решений, отвечающих критериям 10. Оценка возможных последствий 11. Выбор предпочтительного решения |
4. Организация выполнения решения и его оценка |
12. План реализации выбранного решения 13. Контроль хода реализации решения 14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации (возврат к п. 1) |
Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений. Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах.
На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы (возможности) и проблемной ситуации.
Этап разработки вариантов включает процедуру определения целей решения и критериев отбора альтернатив.
Выбор окончательного (предпочтительного) решения производится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации.
Оценка решения проблемы осуществляется путем измерения степени достижения поставленных целей и характера новой ситуации.
17. Шаги рационального процесса принятия решений.
Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.
1.Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают значения.
2 Идентификация проблемы.
Первый шаг на пути решения проблемы - её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - наполовину решить её.
3 Определение критериев выбора.
Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.
4 Разработка альтернатив.
Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы.
5 Выбор наилучшей альтернативы.
Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.
6 Согласование решения.
Лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его применения.
7 Управление реализацией.
Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам.
8 Контроль и оценка результатов.
Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
18. Проектирование рабочих мест-выгоды и ограничения специализации.
Рабочее место — зона приложения труда людей, оснащенная необходимыми материальными средствами и техникой и определенным образом организованная. Проект организации рабочего места включает следующие основные разделы:
1. Содержание труда (что и с помощью чего делается).
2. Технологические, информационные и иные связи.
3. Эскиз размещения оборудования.
4. Обеспечение необходимыми ресурсами.
5. Хозяйственное и техническое обслуживание.
6. Квалификационные и образовательные требования к работнику.
К проектированию рабочих мест на практике предъявляются определенные требования, которые частично могут быть выражены в количественных показателях — нормах и нормативах, а частично поддаются лишь качественному описанию.
Ряд требований, прежде всего в области санитарии, техники безопасности, правил эксплуатации оборудования и т.п., являются обязательными, и за их нарушение руководитель может понести ответственность, вплоть до уголовной. Существуют следующие правила организации рабочего места:
1. Учет взаимосвязи работников в процессе трудовой деятельности, особенно совместной, а также последовательности выполнения тех или иных операций, позволяющий сократить перемещения людей, рационализировать их движения, снизить усталость.
2. Обязательное соблюдение действующих санитарных норм в отношении площади, освещенности, чистоты, удобства мебели, что дает возможность сохранить здоровье работникам, а следовательно, деньги организации.
3. Соответствие номенклатуры и количества оборудования, других технических средств, особенно связанных с приемом и передачей информации, характеру выполняемой работы и личности сотрудника.
Важнейшим элементом организации рабочего места является его планировка, т.е. оптимальное расположение в пределах рабочего места оборудования, оснастки, мебели, светильников, материалов и других средств, необходимых для выполнения работы.
19. Общие основы формирования подразделений. развитие отношений подчиненности. определение соответствующего типа структуры.
К факторам развития структуры предприятия относятся следующие:
развитие специализации и кооперирования производства;
автоматизация управления;
применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента;
соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);
перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.
Основными принципами формирования проблемно-целевой структуры предприятия являются:
целевой подход;
комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);
ориентация на проблемы;
ориентация на конкретные товары или рынки;
отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия;
обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;
обеспечение маркетологами координации решения проблем.
Типы структур:
Линейная - планирование работ и контроль их выполнения осуществляются по вертикали от руководителя .
Функциональная - планирование работ и контроль их выполнения осуществляются функциональными подразделениями
Линейно-функциональная - планирование работ осуществляют функциональные подразделения, работы выполняют производственные подразделения. Все подразделения подчиняются руководителю.
Матричная (штабная) - к линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам, которые отвечают за конкурентоспособность объектов
Бригадная - на предприятии (в организации) формируются комплексные бригады из 10-15 чел.
Дивизиональная - для концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом.
Морально психологическая характеристика отношений подчиненности в первичном коллективе во многом определяется такими чертами руководителя, которые объединяются общим понятием коммуникабельность: стремление советоваться с коллективом, активизировать мнение подчиненных и его учитывать; умение уважать подчиненных и видеть в каждом из них положительное; ценить и беречь их труд и время; незлопамятность и доброжелательность, чуткость и общительность, умение правильно, без предвзятости воспринимать замечания, проявлять психологический такт и т. д. Однако полную характеристику руководителя и стиля его руководства нельзя получить, основываясь на оценке лишь коммуникабельных черт его личности в отрыве от таких качеств, без которых руководитель немыслим вообще: морально-политических, профессионально-деловых и организаторских. По мнению многих рабочих, современный руководитель среднего звена (начальник станции, дистанции, локомотивного или вагонного депо и т. п.) должен прежде всего заботиться о людях, быть доступен, держать слово, советоваться с подчиненными, обладать требовательностью, знать дело. При социологических исследованиях на вопрос, каким должен быть мастер, бригадир и т. п., многие рабочие отвечали, что на первое место они ставят его квалификацию и требовательность. Такие качества, как заигрывание с подчиненными, необъективность, получили резко отрицательную оценку.
20. Процесс делегирования. децентрализация и централизация. координация деятельности.
Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя.
Таким образом, делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.
Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
Вопрос№21.Основы проетирования организационной структуры.
Структура - строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Изменение структурных отношений во всей системе вызывает комплексные изменения свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы.
Процесс формирования организационной структуры затрагивает:
Формирование общей структурной схемы управления и ее анализ.
Разработка состава основных подразделений и связей между ними.
Регламентация организационной системы и оценка эффективности.
Для анализа организационной структуры служат следующие оценочные критерии:
Принцип управления;
Аппарат управления;
Функции управления;
Хозяйственная деятельность.
При проектировании организационной структуры используются, как правило, следующие методы:
Метод аналогий – использование опыта проектирования в аналогичных организациях.
Экспертный метод – учет мнений экспертов.
Структуризация цели – выработка системы целей организации и их последующее совмещение с разрабатываемой структурой.
Метод организационного моделирования – формирование критериев оценки степени рациональности организационных отношений.
Однако, существуют общие требования к проектированию, среди которых:
Оптимальность – между звеньями на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
Оперативность – время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не повлекло отрицательных последствий для исполнения самого решения.
Надежность – гарантирование достоверности передачи информации и бесперебойность ее перемещения.
Экономичность – нужный эффект от управления достигается при наименьших затратах на управление.
Гибкость – способность измениться в соответствиями с изменениями внешней среды.
Устойчивость структуры управления – неизменность основных свойств при внешних воздействиях.
Вопрос№22. Влияние ситуации на структуру организации. Стратегия и структура организации.
Организационная структура – состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента.
Элементы организационной структуры:
• самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;
• звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;
• управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.
Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:
• горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
• вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными (см. разд. 5.3).
Различают связи:- линейные (административное подчинение),- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).
Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.
Вопрос№23. Дивизиональная структура. Проектаная и матричная структуры.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:-обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;-тщательный подбор руководителей подразделений;- обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; - предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами; - предотвращение автономного развития продуктовых групп; - разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;- приоритет линейных руководителей над специалистами.
ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.
Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом слу чае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов руководитель В ОСНОВНОМ является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.
В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми ПРОЕКТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.
Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.
Основной недостаток матричной структуры — ее сложность.
Вопрос№24. Командная структура управления
Вертикальная командная цепочка - один из наиболее действенных инструментов контроля, но положение, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии приводит к существенному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответственности на вершине управленческой пирамиды.
Но многие компании делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих команд, вовлечённость членов которых в процесс труда значительно возрастает. Данная структура позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящему в глобальной внешней среде изменения.
Эти команды включают в себя сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работающих над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчётны <своим> функциональным отделам, но в то же время они отчитываются перед группой, один из членов которой, как правило, выполняет функции непосредственного руководителя сотрудников.
Некоторые организации создают постоянные команды, то есть рабочие группы, действующие как формальные отделы. Данная практика имеет много общего с дивизиональным подходом, за исключением того, что численность команды существенно меньше. Постоянные команды состоят из 20-30 сотрудников, каждый из которых выполняет определённые функции.
Достоинства командной структуры заключаются в том, что она:
? ускоряет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов;
? ускоряет реакции на потребности потребителя и процесс принятия решения;
? улучшает моральный климат, повышает степень вовлечённости сотрудников в процесс труда;
? сокращает число административных уровней.
К недостаткам же можно отнести:
? проблему двойной лояльности, конфликты;
? увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов.
29.Сущность мотивации. исторические аспекты мотивации.
Мотивация- одна из центральных категорий науки управления. М мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. В конкретно-содержательном отношении мотивация понимается как психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному результату. При этом принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления.
Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный, надсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.
Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом.
Мотивация является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации. В рамках изучения мотивации личности как психологического явления мы считаем целесообразным определение основных подходов и направлений по ее изучению, сложившихся в течение столетий.
30 Основные теории и стратегии мотивации
Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.
Мотивация - процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.
Мотивация - сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.
Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).
Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждения - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаы, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).
Выделяют следующие группы теорий мотивации:
содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);
процессуальные теории (Врум и др.);
теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).
Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей:
физиологические потребности (уровень 1);
потребность в безопасности (уровень 2);
социальные потребности (уровень 3);
потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);
потребность в самовыражении (уровень 5).
В основе теории Маслоу лежат следующие положения:
потребности делятся на первичные и вторичные;
поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;
после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
31 Использование систем вознаграждения и мотивации деятельности
МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ
Материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами.
ОПЛАТА ТРУДА. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.
ПРЕМИИ. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно.
ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг.
БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией(неденьги)
НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ
Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело.
Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива.. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку.Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.
32. Сущность лидерства. характерные черты лидерства.
Лидер — лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия.
В психологии приняты различные классификации лидеров:
по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);
по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);
по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д. Лидер может быть одновременно и официальным руководителем группы.
Различают:
формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;
неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.
Выделяют стили лидерства:
Авторитарный — установление жёсткой дисциплины, чёткое распределение обязанностей, лидер не вступает в дискуссии, не прислушивается к мнению группы, навязывает свое мнение.
Демократичный — лидер советуется с коллегами, прислушивается к их аргументам, поощряет их инициативу, ориентируется на мнение группы, часть полномочий делегирует другим членам группы.
Либеральный — лидер не предъявляет никаких требований к членам группы, ни на что не настаивает, принимает все предложения членов группы, не конфликтует. Группа практически не организованна, разобщена, функциональные обязанности в группе распределяются хаотично.
В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают, и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности.
33.Структура эффективной команды по Белбину.
Важную роль в структуре команды играют уровень профессиональной компетенции и индивидуальные способности участников. Под профессиональной компетенцией понимаются знания и навыки людей, подтверждаемые дипломами, свидетельствами о повышении квалификации и трудовым стажем. Напротив, сфера индивидуальных способностей включает в себя свойства, которые сложно оценить количественно, например, воля, поведение, характер и талант.
34. Использование команд в организации. Создание рабочей команды.
Рабочая команда – это формальная группа, которая состоит из связанных между собой людей, которые совместно отвечают за достижение намеченной цели. Лишь формальные группы являются рабочими командами.
Характеристики эффективной команды
1. Четкие цели. Высокопродуктивные команды характеризуются ясным и четким пониманием цели, убежденностью в том, что это приведет к получению полезного или важного результата. Кроме того, признав важность целей, ее члены отказываются от своих личных интересов ради целей коллектива.
2. Необходимые навыки и умения. Эффективные команды формируются из компетентных, высококвалифицированных профессионалов, которые владеют специальными навыками и способностями, необходимыми для достижения конкретных целей, а также личными качествами, которые нужны для успешного сотрудничества с другими людьми.
3. Взаимное доверие. Другими словами, члены таких команд верят в честность и способности друг друга.
Шесть рекомендаций менеджеру, который работает над созданием атмосферы доверия
1. Общайтесь с людьми. Держите членов команды и подчиненных в курсе событий, объясняя им свои решения и проведенную политику и обеспечивайте постоянную обратную связь с ними.
2. Поддерживайте людей. Будьте открытые и доступные для подчиненных, членов команды относительно выдвигания новых идей и поддерживайте эти идеи.
3. Уважайте людей. Делегируйте членам команды только реальные полномочия и внимательно относитесь к их мыслям и предложениям.
4. Будьте справедливыми. Отдавайте людям должное, признайте их заслуги, будьте объективные; оценивая работу подчиненных.
5. Будьте предсказуемые. Будьте последовательные в своих повседневных делах, всегда выполняйте свои прямые и непрямые обещания
6. Проявляйте компетентность. Пытайтесь вызывать уважение у членов команды, проявляя свои профессиональные способности и красивое знание бизнеса
35. Коммуникации в управлении. обратная связь, шум. технология эффективных презентаций и совещаний.
Коммуникация – это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мнениями, мыслями чувствами, обмен информацией.
Понятие «Коммуникация» соединяет в себе три аспекта совместной деятельности людей: движение информации, процесс управления и отношения индивидуума к цели управления и управленческим решениям. Менеджер распределяет информацию и определяет порядок ее движения, влияет на отношение индивидуума как к информации, так и к управлению и другим индивидуумам. Нередко понятие «Коммуникация» отождествляют с понятием «Информация» или в практическом менеджменте рассматривают коммуникацию как следствие информационного обеспечения управления.
Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее, эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Это подтверждено в самых разных культурах.
Обратная связь проявляется как реакция на управленческое действие, которое осуществляет субъект управления, в виде системы информации о состоянии управляемого объекта и его изменении в соответствии с заданной программой.Наличие такой обратной связи позволяет корректировать управленческие действия в процессе управления социальным развитием.
Шум
Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.
Технология организации и проведения презентации
Планирование презентации;
Анализ состава, цели, характера и состояния аудитории;
Выбор места проведения презентации;
Определение компонентов презентации;
Выбор, разработка вариантов использования демонстрационно-наглядных материалов;
Подготовка презентационной речи;
Подготовка к ответам на вопросы участников;
Проведение презентации;
Ответы на вопросы участников.
Технология организации и проведения совещания
Определение тематики;
Формирование повестки дня;
Определение состава участников;
Выработку регламента;
Определение даты, времени и продолжительности;
Рассылка участникам документов для коллегиального обсуждения;
Подготовка помещения;
Оформление протокола;
Отчет о проведении мероприятия.
36.Менеджмент знаний
Концепция, которая именуется «Менеджмент знаний» появилась в начале 90-х годов ХХ-го столетия как новое направление менеджмента. Ее первичной целью было создание руководств и методик для оптимального использования интеллектуального потенциала работников, исходя из посылки, что знания являются экономической категорией. Впоследствии, с появлением информационных технологий, менеджмент знаний получил технобазис в виде IT-решений, обеспечивающих технологии работы со знаниями.
Если формализовать это понятие, то менеджмент знаний - общее название для технологии, организующих процесс коммуникаций между людьми, направляя его на извлечение новых и обновление существующих знаний и помогающих личности (сообществу) вовремя решать задачи, принимать решения и предпринимать необходимые действия, получая нужные знания в нужное время. Ядром такой технологии являются IT-решения, которые обеспечивают пользователю или сообществу пользователей поддержку всей технологической цепочки работы с информацией в широком смысле слова (данные, информация, знания... - см. введение). Необходимо понимать, что технологии работы с информацией - это не только IT решения в виде компьютерной программы, а в большей степени культура, умения и навыки самого пользователя, знание методик, техник, приемов, уловок, трюков, фокусов... работы с информацией...
Обычно определение менеджмента знаний различными авторами дается с позиции компаний и для компаний. Однако, исходя из опыта внедрения технологий менеджмента знаний, можно сказать, что любая система менеджмента знаний компании начинается с персональной системы менеджмента знаний. Связано это с психологией человека. Каждый человек имеет жизненное пространство, которое тщательно защищает. Интеллектуальные продукты являются частью жизненного пространства, поэтому сотрудник компании не проявит желание вложить в корпоративное хранилище знаний свои знания, если в компании нет соответствующих мотиваций. Аналогичным образом, если у сотрудника нет персональной системы управления знаниями, персонального хранилища знаний, то ему, как бы он ни хотел, нечего будет вкладывать в корпоративное хранилище знаний.
37. Сущность контроля. цель контроля. Связь планирование-контроль. Виды контроля.
В широком смысле функция контроля содержит в себе анализ и измерение количественных и качественных характеристик (показателей) деятельности предприятия, а также выявление причин отклонений контрольных величин от плановых, с тем чтобы повысить адаптивность предприятия к появлению возможных неблагоприятных ситуаций.
Отсюда следует, что основными задачами контроля являются:
· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
· определение возможных отклонений и выяснение причин этих отклонений;
· осуществление корректировки управляющих воздействий, если она необходима и возможна.
Для успешной реализации поставленной цели и задач необходимо разработать модель контроля, формализовать порядок оценки отклонений интегрального показателя деятельности предприятия, задать предельные отклонения для частных показателей и величин
При этом контроль должен ответить на следующие вопросы:
& сможет ли предприятие достичь поставленных целей;
& какие альтернативные варианты есть у предприятия и насколько они эффективны с точки зрения достижения поставленных целей;
& с какими рисками придется столкнуться в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
& какие могут открыться перспективы у предприятия.
По контролируемым объектам различают:
· контроль хода производственных процессов,
· технологический контроль
· финансовый контроль
· контроль трудовой дисциплины и т.д.
По периодичности контроль может быть: систематический, периодический и разовым.
По широте охвата различают: общий и выборочный контроль.
Планирование - это одна из важных функций менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей.
Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом.
Наиболее ярким примером взаимодействие функций менеджмента планирования и контроля является бюджетирование, которое сегодняшний день представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях.
38. Шаги процесса контроля.
Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные:
» общий контроль изменений— координация изменений по проекту в целом;
» ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о ходе
реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых
показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;
» контроль изменений содержания— контроль за изменениями содержания проекта;
» контроль расписания— контроль за изменениями в расписании проекта;
» контроль затрат— контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта (гл. 14);
» контроль качества— отслеживание конкретных результатов проекта для определения их
соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению
причин, приводящих к нарушению качества;
» контроль риска— реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.
Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при
необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов.
Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля изменений
содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде
трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и
измерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта:
» отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в
официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;
» анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;
» корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.
39.Процессный подход к управлению .типовые бизнес-процессы организации.
Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:
Хозяин Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;
Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;
Параметры Процесса – характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;
Потребитель – потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;
Входы Процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;
Выходы Процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.
Сеть Процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.
Процессы организации можно разделить на 2 группы:
основные процессы;
вспомогательные процессы;
Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.).
Вспомогательные Процессы. Кроме Основных Процессов в организации существуют еще иВспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:
Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.
Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.
Процесс/процессы обеспечения.
Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).
Типовые бизнес-процессы
Последовательный процесс «Простое утверждение/голосование».Рекомендуется для ситуаций, когда требуется принятие решения простым большинством голосов.
Последовательный процесс «Утверждение по первому голосу».Рекомендуется для ситуаций, когда достаточно одного экспертного мнения из некоторого сообщества.
Процесс со статусами «Утверждение документа со статусами».Рекомендуется для ситуаций, когда требуется общее согласие по принимаемому решению.
Последовательный процесс «Двухэтапное утверждение».Рекомендуется для ситуаций утверждения документа с предварительной экспертной оценкой.
Последовательный процесс «Экспертная оценка».Рекомендуется для ситуаций, когда для принятия решения по документу лицу, принимающему решение, нужна экспертная оценка по документу.
Последовательный процесс «Ознакомление с документом».Предназначен для ситуаций, когда группу сотрудников нужно ознакомить с каким-то документом.
40. Самоменеджмент. Тайм-менеджмент. Технология эффективной личной работы.
Самоменеджмент — это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в повседневной практике, с оптимальным использованием своих ресурсов для достижения своих же целей. Самоменеджмент позволяет эффективно пройти все этапы успешного пути к цели, а именно:
— решить, чего вы хотите достичь;
— создать собственное видение успеха;
— использовать метод «больших скачков»;
— верить, что успех придет;
— сосредоточиться на целях, ведущих к успеху;
— не падать духом при неудачах.
У самоменеджмента определен круг правил и функций. Отметим основные из них.
1. Постановка цели. Это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или другие параметры изменились, а это приводит к необходимости пересмотра цели.
2. Планирование. Призвано обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса — времени.
3. Основные правила планирования времени: Регулярность — системность — последовательность. Реалистичное планирование. Заполнение потерь времени. Фиксация результатов вместо действий. Согласование различных планов во времени.
4. Принятие решений. Принятие решений допускает выбор первоочередных заданий и дел. Принять решение — значит установить приоритетность. 5. Реализация и организация. Допускает составление распорядка дня и организацию трудового процесса с целью достижения поставленной цели. 6. Контроль. . Контроль охватывает три задания:— осмысление физического состояния;— сравнение запланированного с достигнутым;— корректировка но установленным отклонениям. 7. Информация и коммуникация. Для того чтобы экономить свое время, руководителю необходимо разработать рациональный подход к получению, обработке и использованию информации.