- •Тема 1. Сущность и принципы стратегического планирования.
- •1.2. Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение.
- •1.3. Стратегия и стратегическое планирование.
- •1.4. Модель и принципы стратегического планирования
- •Тема 2. Компоненты стратегического планирования.
- •2.1. Миссия и цели фирмы.
- •2.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы.
- •Swot-анализ.
- •2.4. Изучение стратегических альтернатив.
- •Тема 3. Стратегическая сегментация.
- •3.1. Понятие стратегической зоны хозяйствования.
- •Параметры сзх и порядок их выделения.
- •3.3. Жизненные циклы спроса и технологий.
- •Тема 4. Выбор позиции в конкуренции.
- •4.1. Матрица Бостонской консультативной группы.
- •4.2. Оценка привлекательности сзх.
- •4.3. Оценка конкурентного статуса фирмы.
- •4.3.1. Оценка конкурентного статуса фирмы с позиции капитальных вложений.
- •4.3.2. Оценка конкурентного статуса фирмы с позиции эффективности конкурентной стратегии.
- •4.3.3. Оценка мобилизационных возможностей (потенциал) фирмы при осуществлении стратегии.
- •4.3.4. Конкурентный статус фирмы в сзх.
- •4.4. Матрица “Дженерал электрик” – “МакКинзи”
- •Привлекательность сзх
- •Привлекательность сзх
- •М атрица “Дженерал электрик” – “МакКинзи” предложенная Панкрухиным и Бокаренко
- •Матрица “Дженерал электрик” – “МакКинзи” предложенная Стриклендом и Томпсоном
- •Матрица Shell/dpm
- •Бальная оценка роста рынка в dpm-Model
- •Бальная оценка прибыльности и качества рынка в dpm-Model
- •Бальная оценка предложения продукции фирмой на рынке в dpm-Model
- •Бальная оценка лидерства фирмы на рынке в dpm-Model
- •Бальная оценка производственного потенциала фирмы на рынке в dpm-Model
- •Бальная оценка способности поддерживать рынок (исследование и развитие продукта, распределение, послепродажное обслуживание) в dpm-Model
- •9. Удвоить или уйти
- •8. Постепенный уход
- •7. Изъятие капитала
- •5. Продолжать с осторожностью
- •6. Увеличивать усилия
- •4. Постепенный уход
- •1. Генератор денежных средств
- •2. Рост
- •3. Лидер
- •Перспективная прибыльность сектора рынка
- •Матрица adl/lc.
- •Матрица Хофера-Шендела
- •4.5. Проверка набора сзх на осуществимость.
- •Тема 5. Стратегические аспекты технологии.
- •Основные характеристики технологий.
- •Определение влияния технологии на стратегию в сзх.
- •Критические функции для достижения успеха фирмы.
- •Тема 6. Управление стратегическим набором.
- •6.1. Балансировка набора сзх.
- •6.2. Стратегическая гибкость.
- •6.3. Синергизм и внутренняя взаимосвязь.
- •6.4. Управление стратегическим набором при множественных ориентирах.
- •Тема 7. Стратегия фирмы по отношению к обществу
- •7.1. Анализ предпочтений фирмы.
- •Модели деятельности фирмы
- •7.2 Определение прибыльности фирмы.
- •7.3. Оценка важности ограничений
- •7.4. Анализ «поля сил».
- •7.4. Баланс «поля сил».
- •Модель мк-7s.
Матрица Хофера-Шендела
Главной особенностью этой модели является то, что в ней рассматриваются стадии жизненного цикла рынка, а не продукта. Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает не только на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, но и на определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. При этом предполагается, что есть только два пути оптимизации набора видов бизнеса (бизнес-набора) организации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.
Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.
В своей модели Хофер и Шендел предлагают три типа идеального бизнес-набора для организации:
1. Набор роста.
2. Набор прибыли.
3. Сбалансированный набор (роста и прибыли).
Кривая жизненного цикла продукта, соотнесенная с параметрами рынка.
|
||||||||
Стадия |
Рождение |
Рост |
Развертывание |
Зрелость |
Насыщение |
Сокращение |
Разложение |
|
Темп прироста рынка |
Низкий |
Очень высокий |
Высокий |
Равный ВНП |
Равный темпам роста населения |
отрицательный |
Близкий к 0 |
|
Изменения в темпах роста |
Наибольшие |
Быстрое ускорение |
Быстрое замедление |
Медленное замедление |
Остаются низкими |
Небольшие |
Небольшие |
|
Число сегментов |
Очень мало |
Несколько |
Несколько |
От нескольких до большого количества |
Мало |
Мало |
||
Технологические изменения в продукте |
Очень большие |
Большие |
Средние |
Незначительные |
Незначительные |
Незначительные |
Незначительные |
|
Темпы технологических изменений в конструкции продукта |
Незначительные |
Незначительные или средние |
Очень большие |
Большие или средние |
Незначительные |
Незначительные |
Незначительные |
|
Основная функциональная проблема |
НИР и ОКР |
Инженерно-техническое обеспечение |
Производство |
Маркетинг, дистрибьюция, финансирование |
Финансы |
Маркетинг, финансы |
||
|
|
|
СЗХ 1 находится на стадии роста.
СЗХ2 находится на стадии рождения.
СЗХ3 находятся на стадии зрелости
СЗХ 4 находятся на стадии зрелости.
СЗХ 5 находятся на стадии зрелости
СЗХ6 находится на стадии зрелости.
СЗХ7 находится на стадии развертывания.
СЗХ8 находятся на стадии роста.
СЗХ 3
Для своего комбината мы выбираем в качестве идеального корпоративного портфеля сбалансированный бизнес-портфель, где каждый вид бизнеса имеет сильную конкурентную позицию и СЗХ находятся на разных стадиях развития рынка. Мы считаем, что этот бизнес-портфель поможет нам уберечь компанию от высоких рисков и поспособствует получении высоких прибылей.