14. Социология бюрократии

- особый тип организации, особая система  управления, основанная на подчинении человека  не другому человеку, а безличной системе. В социологию в качестве особой категории  бюрократия  введена Вебером, который видел в ней специфическую форму организации, характерную для современного, модерного общества, один из главных "локомотивов модернизации". Вебер связывает становление бюрократии с процессом рационализации и рассматривает ее как наиболее рациональную и эффективную форму достижения управленческих целей, основанную на легально-рациональном типе легитимности (господства). Веберовский идеальный тип  рациональной бюрократии отличается следующими основными особенностями: 1. строго иерархическая структура;  2. формальное статусное подчинение;  3. управление  по формальным, безличным правилам; 4. эмоциональная нейтральность  отношений. Рациональная бюрократия рассматривается Вебером как технически более совершенная и эффективная, чем все предшествующие формы администрации ( патриархальная, патерналистская ), поскольку она наиболее предсказуема, точна, беспристрастна и быстродействующа. Она пронизывает все основные учреждения капиталистического общества, начиная от государственного управления, экономики и кончая образованием  и церковью.  Современная социология  отмечает ограниченность и неэффективность бюрократии, недостаточную гибкость, связанную именно с ее основным достоинством – предсказуемостью и стандартностью действия. Она способна обеспечить лишь ограниченный социальный контроль,  особенно в современной ситуации, отличающейся быстрыми социальными изменениями и требующей нестандартных решений. В современном мире, характеризующемся нарастанием непредсказуемости развития социальных процессов, бюрократия становится все менее эффективной и вытесняется иными системами организации и управления (см. организация социальная  ). - социальная структура,  состоящая из иерархии должностей и ролей, предписанных четкими правилами и стандартами, и базирующаяся на разделении функций и власти. Согласно М. Веберу, идеальный тип  рациональной организации общества, характеризующийся максимальной эффективностью  управления. - англ. bureaucracy; нем. Burokratie. 1. Система  управления, в к-рой решающую роль  выполняет бюрократический аппарат.  2. По М. Веберу - тип идеальной рациональной организации, к-рый характеризуют: эффективность  административных действий, достигаемая за счет специализации квалифицированного управленческого аппарата и формального разделения обязанностей; иерархическая система контроля и подчинения должностных лиц; безличностные отношения, основанные на зафиксированных законах и правилах, определяющих принятие решений;  отделение  административных функций от собственно средств управления. 3. Синоним бюрократизма  - отчуждение  государственного аппарата по отношению к обществу, превращение средств административной деятельности в самоцель; формализм,  канцелярщина, бездушность, рутина,  служебная волокита.

15. Социальная структура общества, социальные группы

16. Понятие социальных институтов

17. Социальные институты управления

18. Социальные организации. Особенности управления в организациях

19. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры

Культура означает знания, которые могут передаваться из поколения в поколение. В широком смысле культура – результат человеческой деятельности, т.е. совокупность ценностей и норм.

Организационная культура – совокупность ценностей, убеждений, общая для всех сотрудников данной организации, при этом выделяются нормы ее поведения. О.К. включена в культуру данного региона, общество и испытывает воздействие со стороны национальной культуры.

1 компонент: убеждение, что является правильным.

2 к.: ценности (производительность, связь с жизнью, лицо к потребителю, самостоятельность, свобода действия).

3 к.: нормы – написанные правила поведения.

4 к.: поведение.

5 к: психологический климат – эмоции работников.

О.К. состоит из трех частей:

1) Культура производства – качество, технологии, продукция, условия труда.

2) Культура управления.

3) Культура поведения – манера общения, отдыха, самовыражение.

20. Типология организационной культуры

 I. Типология Г. Хофштеда. Голландский ученый профессор антропологии Герт Хофштед выделяет четыре аспекта в организационной культуре. Его типология была построена на основании практических исследований в 60-80-х гг.. Он оп­росил более 60 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40-а, затем более чем в 60 странах мира об удовлетво­ренности их своим трудом, коллегами, руководством, о воспри­ятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Ана­лизируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабо­чих ценностях и отношениях объясняются национальной куль­турой, а также зависят от места в организации, профессии, воз­раста и пола.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил аспекты, характеризующих менеджеров, специалистов и организацию в целом: 

1. Индивидуализм - коллективизм.

2. Дистанция власти. Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в котором наименее наделенный властью индивид в орга­низации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчинен­ный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он боль­ше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации. При этом низкая степень характеризуется равенством в обществе, а высокая – наоборот.

 3. Стремление к избежанию неопределенности. Степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или "авральность".

В организациях с высоким уровнем избегания неопреде­ленности руководители, как правило, концентрируются на ча­стных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность.

В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все "не наше и непривычное" представляет опасность.

4. «Мужественность — женственность». Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе настойчивость, напористость, добы­вание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (жен­ственность) как степень, в которой доминирующими ценностя­ми в обществе считаются взаимоотношения между людьми, за­бота о других и всеобщее качество жизни.

 5. Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позво­ляет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спор­ные вопросы. 

II. Типология Т.Е. Дейла. Т.Е. Дейл (американский учёный) выделил четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров он выбрал уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих парамет­ров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир ин­дивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обрат­ную связь быстро независимо оттого, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, уп­равленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служа­щие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятель­ность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (органи­зации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вы­числительной технике, высокие технологии, предприятия массо­вой торговли потребительскими товарами, такие как Макдо­нальдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высо­кий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предпри­ятий с таким типом организационной культуры. Циклы приня­тия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются сло­ва «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, про­изводители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Неболь­шой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, рас­чете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памят­ным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы ста­туса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковс­кое дело, финансовые услуги, строительные общества, правитель­ственные департаменты). 

III. Типология Р. Акоффа. Р. Акофф (классик теории менеджмента) анализировал культуру орга­низаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и сте­пень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных парамет­ров было выделено четыре типа организационной культуры с ха­рактерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных це­лей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпора­ция с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привле­чения работников к установлению целей, низкая степень привле­чения работников к выбору средств для достижения поставлен­ных целей. Отношения «доктор — пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлече­ния работников к установлению целей, высокая степень привле­чения работников к выбору средств для достижения поставлен­ных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие со­юзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень при­влечения работников к установлению целей, высокая степень при­влечения работников к выбору средств для достижения постав­ленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со струк­турой «перевернутой пирамиды») 

IV. Типология С. Ханди. Американский социолог С. Ханди пред­ложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих па­раметров С.Ханди выделил четыре типа организационной куль­туры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.

21. Изменения организационной культуры

Существует ряд нездоровых культурных характеристик, которые способны подорвать эффективность функционирования организации. Одной из таких организационных черт является политизированная внутренняя среда, позволяющая влиятельным менеджерам сопротивляться необходимым переменам. В культурах, где доминирует политика, многие вопросы решаются на основе шумной поддержки или сопротивления со стороны влиятельных должностных лиц, личной поддержки ключевого руководителя или противоборства между индивидами и отделами, лично заинтересованными в определенном исходе. То, что полезно для компании, отходит на второй план, после личного интереса.

Другая нездоровая черта, способная вывести из строя компанию, которая внезапно столкнулась с быстро меняющимися хозяйственными условиями, - это враждебность к переменам и людям, которые на них настаивают. Должностные лица, которые не ценят менеджеров и работников, проявляющих инициативу и выдвигающих идеи, служат тормозом на пути экспериментирования и попыток улучшить существующее положение. Уход от риска и волнений становится более важным для успешной карьеры, чем предприимчивость и новаторский подход. Эта черта распространена в компаниях с многоступенчатой иерархической структурой, которые добились значительных успехов на рынке и вдруг столкнулись с быстрыми переменами (бюрократизация организаций, которые противились нововведениям, теперь они пытаются вернуть культурный подход, который помог им добиться успеха).

Еще одна нездоровая черта культуры организации, действующей в условиях быстроменяющейся окружающей среды, состоит в том, что предпочтение отдается менеджерам, которые разбираются в структурах, системах, бюджете и контроле лучше, чем в стратегиях, озарениях, вдохновенных идеях и формировании культуры. Хотя такие менеджеры способны удачно решать внутренние организационные вопросы, когда их выдвигают на высокие посты, компания может испытать нехватку предприимчивых лидеров, необходимых для решения новых стратегических задач, что, в конечном счете, может отрицательно отразиться на долговременных результатах.

Организационная культура может стать источником сопротивления переменам в силу устойчивого стремления членов организации следовать усвоенным нормам и ценностям, присущим данной культуре. Так же как отношения между разными ролями приводит к ряду стабильно действующих ожиданий, формирующихся у людей, так и ценности и нормы заставляют людей вести себя предсказуемо. Если организационные перемены идут вразрез с ценностями и нормами, которые принято считать незыблемыми, и заставляют людей по-новому делать то, к чему они привыкли, то это вызывает отторжение и сопротивление.

Кроме формально установленных в организации, могут действовать неформальные нормы, которые образуются в результате длительного функционирования группы, и которые члены данной группы считают правильными для ведения дел в данной организации и взаимоотношений между собой. Изменения могут «сломать» отношения между задачами и ролями, исполняемыми в группе, в результате нормативная структура в группе перестает работать, и работники дезориентируются, им приходиться выстраивать новую систему ожиданий и отношений, что сопровождается неприятными для них ощущениями.

На развитие организации влияет групповая сплочённость, а также направленность групповых норм и ценностей. Некоторый уровень групповой сплочённости способствует более высоким групповым показателям, слишком сильная сплочённость в сочетании с неподходящей для развития организации направленностью ценностей и норм фактически снижает эти показатели, поскольку она подавляет возможности группы меняться и приспосабливаться. Слишком сплочённая группа может противиться попыткам осуществить изменения в организации.

Ориентация организации на безусловное следование долгу или на свободу морального выбора определяет ориентацию работников на внешние регуляторы или на внутренние. Ориентация поведения работников на внешние регуляторы (правила поведения, Устав организации и т.п.) позволяет упорядочить деятельность организации, в то время как ориентация на внутренние регуляторы (неформальные нормы, ценности и т.п.) является основой инноваций, развития.

Сразу же хочется отметить, что однозначных рецептов изменения организационной культуры не существует. Одни методики могут давать прекрасные результаты в одной компании и привести к плачевному состоянию в другой. Для того чтобы понять, какие факторы являются определяющими при изменении организационной культуры, обратимся к опыту крупнейших корпораций, которые инициировали и успешно провели изменения в организационной культуре.

Компетентное лидерство является важнейшим фактором успеха изменения организационной культуры. Причем, для того чтобы добиться успеха, мало быть хорошим менеджером, нужно обладать лидерскими навыками. Нужно уметь стратегически мыслить, видеть новые перспективы и возможности для развития, уметь вести за собой людей и достигать необходимых результатов.

Перед тем как проводить изменения в организационной культуре, нужно четко понимать, для чего и что именно вы хотите изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению каких-либо серьезных проблем, стоящих перед организацией. Преобразования должны быть направлены на устранение конкретных проблем.

Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: «передавать больше власти подчинённым», «уделять больше внимания новшествам» и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

Культуры поддерживают людей в периоды трудностей и служат для уменьшения беспокойства. Одна из причин этого - обеспечение непрерывности и стабильности. Таким образом, люди будут сопротивляться изменениям культуры.

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

И, наконец, нужно запастись терпением, волей и верой в правильность выбранного направления изменений. Изменение корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный. Однако в результате мы получим компанию, соответствующую требованиям рынка, вполне современную и конкурентоспособную. Таким образом, в данной главе был рассмотрен порядок формирования и изменения организационной культуры, в котором руководству отводится ведущая роль.

22. Система управления как совокупность социальных отношений

23. Стратегическое управление

24. Сущность коммуникаций в системе управления

25. Особенности управления рыночными системами

26. Управление рисками

В социологии управления риск обозначает ме­ру ожидаемого индивидом или группой лиц неблагополучия в случае неуспеха деятельности (авария, катастрофа и т.п.) самого данного субъекта или кого-либо другого, оп­ределяемую сочетанием вероятности чрезвычайной си­туации и степени ее неблагоприятных последствий.

Управление рисками – это система организационно-экономических и социально-психологических мероприятий, направленных на своевременное выявление, оценку, предупреждение и контроль событий непредсказуемого характера, способных прервать нормальное функционирование управляемого объекта, нанести ущерб здоровью и жизни людей, их благополучию, а также финансирование предупредительных мер.

Управление рисками включает в себя ряд процессов, связанных с определением и анализом рисков и выбором способов реагирования на них. Цель – повышение вероятности и степени влияния положительных и снижения вероятности и степени влияния негативных событий в проекте.

Планирование управления рисками – это процесс определения подходов по отношению к операциям по управлению рисками. Тщательное и подробное планирование повышает вероятность успешного достижения результатов других этапов управления рисками.

План управления рисками описывает способы осуществления всех процессов управления рисками. В план управления рисками может входить:

- методология управления рисками

- роли и ответственности участвующих в управлении рисками

- бюджет для управления рисками

- определение периодичности процедур управления рисками

- пороговые критерии для распознания наступления риска

- категории рисков

- внешние – несвоевременное поступление платежей от Заказчика, изменение цен на комплектующие, срыв сроков поставок, срыв сроков выполнения субконтракта, изменение таможенные пошлин, плохие погодные условия;

- организационные и управленческие риски – невыделение требуемого персонала в проект, затягивание согласования ТЗ и др. документов; недостаточно определенные цели и задачи проекта – проблемы при приемке, болезни, отгулы, дисциплина (праздники), изменение сроков Заказчиком, несоблюдение сроков исполнителем;

- технические риски – выход из строя механизмов, отключение электропитания, брак в конечной продукции, программные ошибки и др.

- матрица вероятности и воздействия рисков

- форматы и шаблоны отчетов

Идентификация рисков – определение и документирование характеристик рисков, способных повлиять на проект. В операциях по идентификации рисков могут принимать участие: менеджер проекта, челны команды проекта, команда управления рисками, эксперты, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи и др. хотя главная роль в идентификации рисков принадлежит этим специалистам, следует поощрять участие в этом процессе всего персонала. В результате создается реестр рисков – список рисков с необходимой степенью детализации и список потенциальных стратегий реагирования на риски.

Качественный анализ рисков – это процесс приоретизации идентифицированных рисков путем совместной оценки вероятности их возникновения и степени влияния, результаты которого используются впоследствии, например, в ходе количественного анализа рисков или планирования реагирования на риски.

Обновленный реестр рисков включает:

- приоритетный список рисков

- сгруппированные по категориям риски

- причины рисков или области проекта, требующие особого внимания

- список рисков, реагирование на которые должно произойти в короткие сроки

- список рисков для дополнительного анализа и реагирования

- тенденции рисков (миграция) – изменение приоритетов рисков в ходе проекта.

Количественный анализ рисков – производится в отношении тех рисков, которые в процессе качественного анализа были классифицированы как потенциально или существенным образом влияющие на конкурентноспособные свойства проекта. В процессе количественного анализа оценивается эффект от таких рисковых событий и таким рискам присваивается цифровой рейтинг. Результатами анализа выступают:

- оценка вероятности достижения конкретной цели или результатов проекта;

- идентификация рисков, требующих наибольшего внимания, с помощью определения их доли в общем риске проекта

- нахождение реалистичных и достижимых стоимостей, сроков или результатов проекта;

- нахождение лучшего управленческого решения при неопределенности некоторых условий или результатов.

Планирование реагирования на риски – это процесс разработки действий, направленных на реализацию благоприятных возможностей и снижение угроз по отношению к целям проекта. Процесс также включает идентификацию и назначение так называемого «ответственного за реагирование на риск».

Стратегии для негативных рисков и угроз:

- уклонение от риска – изменение плана проекта, направленное на устранение риска либо на защиту целей проекта от его воздействия;

- передача риска – перенос последствий риска на третью сторону. Обычно за перенос риска взимается страховая премия;

- снижение риска – снижение вероятности наступления риска или его последствий до приемлемого уровня.

- принятие риска – команда не пытается реагировать на риск.

Стратегии для позитивных рисков и потенциальных возможностей:

- использование риска – устранение неизвестности, связаннгой с риском, путем включения этого риска в план проекта;

- совместное использование риска – частичная или полная передача риска третьей стороне, способной использовать его с наибольшей выгодой для проекта;

- усиление риска – изменение «величины» риска путем увеличения его вероятности и позитивного результата.

Мониторинг и контроль над рисками – предполагает осуществление лпванов по реагированию на риски, наблюдение за идентифицированными рисками, мониторинг остаточных рисков, выявление новых, оценку эффективности процессов управления рисками на протяжении всего проекта.

Рекомендации по эффективному вправлению рисками проекта:

- избегать крупных проектов – разбивать крупные проекты на более мелкие (принцип «дельфины вместо китов»). При таком подходе легче выявить риски;

- привлекать для управления проектами профессионалов в управлении, а не технических специалистов, поскольку технические специалисты забывают об управленческой составляющей, в том числе о рисках;

- привлекать независимых (не включенных в проектную команду) экспертов для оценки рисков – если все решения по рискам принимаются людьми, мотивированными на успех проекта, многие технические и технологические трудности могут рассматриваться ими как несущественные, имеет место недооценка опасности;

- учитывать риски, связанные с организационной составляющей проекта (согласование документов, обучение пользователей и т.п.), а не только технологические.