14) Выявление управляемых факторов и определение альтернатив

Предприятие представляет собой самоорганизующуюся систему (внутренняя среда), которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать. Например, на факт отставания в выпуске продукции цеха его руководитель может реагировать путем повышения производительности за счет лучшего использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др. Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернатив решений.

Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:

а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;

б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;

в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования конкретные методы. Остановимся, прежде всего, на первой группе решений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены.

В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения из возможных вариантов можно сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность работы предприятия в целом. С другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений в условиях определенности, нередко сознательно стремятся упростить задачу, не замечая реального влияния существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия оборачивается экономическими и другими потерями.

При решении сложных задач со многими влияющими факторами для выбора оптимального решения используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов:

допустить ошибку, но и получить наилучший вариант. Некоторые авторы считают (как уже указывалось), что число альтернатив может быть не менее трех и не более семи.

Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может включать:

- упорядочение всего списка альтернатив,

- детальное рассмотрение двух крайних и средней альтернатив.

Другой подход к анализу альтернатив складывается из этапов:

- выявление множества альтернатив решения проблемы;

- выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;

- вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы;

- оценка альтернатив со стороны ЛПР;

- экспериментальная проверка двух - трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;

- выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко - на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Выбор альтернативы - это кульминация в процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа. Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его использование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при найме на работу, испытания технических средств. Гораздо чаще для сравнения альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые «кабинетные» методы, основанные на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компьютерной техники.

Сравнение альтернатив и выбор решения

Классической формой оценки экономической эффективности решения является сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении. Оно является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений. Так, например, при планировании, требуется учитывать большое число критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношения трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя.). Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий, и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.

15) Успешность рыночных преобразований в нашей стране в значительной мере зависит от эффективности функционирования большого количества организаций, фирм и предприятий, отличающихся сложными внутренними структурами.

Личность менеджера имеет исключительно большое значение для управленческой деятельности, ведь именно его индивидуально психологические свойства будут определять, как будут решены те задачи, которые встают перед ним, обнаружит ли он себя ответственным, инициативным, самостоятельным работником, сможет ли выйти из сложных и необычных ситуаций, будет ли прилагать все усилия для достижения успеха, сумеет ли заинтересовать и организовать других для совместной работы.

Среди этих качеств особенной важной является способность к саморегуляции, которая является необходимым условием плодотворной деятельности менеджера, а также обеспечивает гармоничность функционирования разных свойств личности. Только при условии эффективной организации менеджером собственного поведения и деятельности можно достичь значительных результатов в управлении производством и другими людьми.

На сегодня еще нечетко определены и недостаточно проанализированы ее компоненты (смысловой и процессуальный), не исследована связь между ними; не уточнена роль смыслового компонента (потребности, мотивы, цели, направленность), самооценки в успешной саморегуляции менеджеров; не определено влияние личностной саморегуляции на успешность деятельности менеджеров. Остается не раскрытой проблема повышения уровня личностной саморегуляции в процессе повышения квалификации и профессиональной подготовки менеджеров. И, соответственно, не представлена целостная программа развития личностной саморегуляции менеджеров, которая должна способствовать повышению уровня личностной саморегуляции и росту успеваемости деятельности менеджеров.

Теоретический и экспериментальный анализ саморегуляции поведения и деятельности предусматривает изучение этого явления на психофизиологическом, психическом и личностном уровнях. В отечественной психологии саморегуляция чаще всего анализируется на психофизиологическом и психическом уровнях, предлагаются разнообразные программы соответствующего развития. При этом личностный уровень анализа саморегуляции раскрыт недостаточно. Это предопределяет необходимость анализа и исследования именно личностной саморегуляции менеджеров и ее влияние на успешность профессиональной деятельности.

Личностная саморегуляция представляет собой меру собственной активности личности и обеспечивает возможность ее реализации, учитывая актуальные и потенциальные возможности человека в организации и управлении собственными действиями и поведением. Личностная саморегуляция как сложное системное явление, которое включает смысловой, процессуальный компоненты и самооценку личности.

Самооценка определяет эмоциональные и мотивационные состояния, влияет на выбор собственных целей, предопределяет характер оценки и отношения личности к достигнутым ею результатам.

Именно самооценка влияет на способность управлять в специфических ситуациях, на усилия, которые личность должна приложить для преодоления препятствия и неудачи, на настойчивость, с которой она будет решать определенную жизненную или профессиональную задачу. Это обусловило необходимость исследования характера взаимосвязи самооценки, составляющих смысловой и процессуальный компоненты саморегуляции личности.

Психологический анализ деятельности менеджера дал возможность установить такие ее особенности: сложность, многоаспектность, многофакторность, напряженность, разноплановость, полидетерминированность, многочисленность разнонаправленных функций управления, своеобразие управленческих ситуаций. Такая деятельность предъявляет повышенные требования к исполнителю, к его навыкам и качествам, к способности брать на себя ответственность за эту деятельность и удерживать ее. Личность менеджера является важным фактором успешности управленческой деятельности, ведь ее индивидуально психологические свойства, мотивы, отношения, позиция и т.п. влияют на желание и возможности выходить за пределы ситуации, изменять ее и свое место в ней. Для каждой личности характерен наиболее комфортный и удобный для нее способ осуществления деятельности, которая отражается на индивидуальном стиле, стратегии саморегуляции.

Среди этих свойств была установлена определяющая роль способности менеджера организовывать и упорядочивать собственную деятельность, которая обеспечивается особенностями саморегуляции. Отдельные качества сами по себе не могут гарантировать высокую успешность в управленческой деятельности. Значительных результатов можно достичь лишь при условии эффективной саморегуляции, которая является интегративным механизмом деятельности. Именно поэтому устойчивость собственной деятельности менеджера, его саморегуляция выступает на главное место среди факторов, которые предопределяют успеваемость управления.

В заключение отметим, что сравнительный анализ интегративных показателей смыслового компонента личностной саморегуляции дал возможность обнаружить такие различия между успешными и неуспешными менеджерами, а именно:

• потребность в активности имеет высокий уровень развития у успешных менеджеров и низкий у менее успешных;

• мотивация достижения и мотивация избежания неудач у успешных менеджеров имеет высокий уровень, у менее успешных – низкий уровень. Для успешных менеджеров характерно преимущество мотивации достижения над мотивацией избежания; для менее успешных – наоборот;

• у успешных менеджеров преобладает направленность на дело, у менее успешных – на взаимодействие;

• целевая перспектива у успешных менеджеров согласована, и они хорошо осознают связь будущих событий с прошлым и настоящим, наиболее значимо для них настоящее и будущее. В своих действиях они в большей степени опираются на то, что необходимо сделать в ближайшее время. Для менее успешных менеджеров характерны несогласованность и глобальность в формулировке целей, их слабая дифференцированность та нереалистичность. Большинство их стремлений нацеленные на далекое будущее;

• успешным менеджерам присуща адекватная, или адекватная с тенденцией к завышению самооценка. У менее успешных менеджеров адекватная самооценка наблюдается лишь в 25%. Средний показатель самооценки у успешных менеджеров отвечает уровню адекватной с тенденцией к завышению, в менее успешной – адекватной с тенденцией к занижению.

16) Все внешние побуждения и элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда, в той или иной степени могли быть названы стимулами в широком смысле. В отличие от других элементов трудовой ситуации – приказов, указаний, распоряжений, ценностей и норм, непосредственно воздействующих на работника, - особенностью стимулирования является опосредованное воздействие.[3] Процесс стимулирования – это такое воздействие на работника, которое включает в свою сферу его потребности, желания, стремления, цели, мотивацию поведения. В основе стимулирования лежит взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности. Стимулирование труда - опосредованное воздействие на объект управления, предполагающее создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или трудовой коллектив к действиям, соответствующим стоящим перед обществом целям.[4] Стимулирование – это способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.[6 Мотив – побудительная причина, повод к какому-нибудь действию.[7 Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение или мотив, активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющих в итоге возникшую потребность.[9] Мотивация формируется за счет работодателя. Стимулирование как тактика решения проблемы кризиса труда предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворять значимые сегодня и сейчас потребности работников и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Особенность стимулирования заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования, целям тех, кто эту ситуацию создавал. Например, на одном предприятии хорошо решается проблема обеспечения работников полноценным отдыхом и лечением, на другом имеются относительно широкие возможности получения интересной, содержательной работы. Человек, для которого вопрос лечения и отдыха в определенный период его жизни стоит достаточно остро, из всех близкорасположенных предприятий выбирает первое. Для другого особенно ценно получение интересной работы. Это ситуация личного выбора. Каждая организация ставит для себя определенные цели стимулирования персонала, например, привлечение новых работников высокой квалификации; закрепление и сохранение на работе высококвалифицированных специалистов; минимизация текучести кадров и стабилизация трудового коллектива; поддержание и развитие у сотрудников стремление к повышению профессиональных знаний и навыков, развитие разумной инициативы и творчества; создание и поддержание корпоративной культуры.