4 Этап Корректирующие действия

Менеджеры также определяют, требуются ли изменения, и если да, то какие. Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для прове­дения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия, побуждают сотрудников к более интенсивному труду, изменяют технологические процессы или увольняют работников. Напротив, современ­ный подход, предполагающий участие работников в управлении, требует от менеджмента определения корректирующих действий совместно с сотруд­никами.

В некоторых случаях в коррективах нуждаются и сами нормативные пока­затели. Если отделам организации в течение длительного времени не удается достичь поставленных целей (либо нормативы постоянно превышаются), ме­неджеры могут прийти к заключению о том, что установленные ориентиры не­померно высоки или, наоборот, занижены. Точно так же при изменении ситуа­ционных факторов, влияющих на результаты деятельности организации, может потребоваться переход от действующих стандартов к более реалистичным, обес­печивающим позитивную мотивацию сотрудников.

Возможно, при достижении (превышении) сотрудниками целевых показа­телей менеджмент примет решение о необходимости позитивного подкрепле­ния. Перевыполнивший плановое задание отдел может быть премирован.

39. Условия эффективности управленческого контроля

Функция управленческого контроля ориентирована на подведение итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономичности и целесообразности выполнения каждой функции управления и, самое главное, определение состояния разрешения управленческой проблемы, ради чего, собственно, вся эта работа и выполнялась. Чтобы система контроля была эффективной и минимизировались отрицательные психологические последствия, ее необходимо периодически оценивать. Критериями такой оценки могут быть:1. Выполнение задач контроля — контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать своевременному устранению отклонений, выработке эффективных решений. 2. Экономичность контроля — следует оценить расходы, связанные с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; затраты на персонал и технику контроля.3. Эффект влияния на людей — необходимо выяснить, вызывает ли у работников применяемая система контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции. избегать чрезмерного контроля;

40. Понятие организационной структуры управления

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следу­ющие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразде­ления, а также отдельные специалисты, выполняющие соответ­ствующие функции управления либо их часть. К звеньям уп­равления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких струк­турных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи­еся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих зве­ньев.

Создание организационной структуры управления предусматривает принятие решений по шести ее основным характеристикам:

• специализация конкретных видов работ и рабочих заданий, выполняемых раздельно в рамках решения конкретных задач по достижению целей предприятия;

• формирование подразделений и установление связей между ними;

• определение цепи команд (иерархии управления);

• определение норм управляемости применительно к различ­ным уровням и видам управленческой деятельности;

• установление уровня централизации и/или децентрализа­ции управления;

• формализация принятых решений по организации работ (по реализации организационной структуры).

Создание конкретной структуры управления включает два процесса:

1. Распределение работ для их эффективного выполнения по видам и организационным уровням управления (процессы функционализации и департаментации).

2. Установление полномочий, прав и ответственности кон­кретных руководителей за достижение целей предприятия и реше­ние конкретных задач (процесс делегирование полномочий).

Функционализация предусматривает распределение и специа­лизацию работ, выполняемых для достижения целей организации, по функциональному принципу с учетом их сложности и техноло­гической специфики.

Департаментация представляет процесс группирования род­ственных функций и видов работ в подразделения. При этом ис­пользуются два подхода. Функциональный подход предусматривает проведение департаментации по видам деятельности или по функ­циональной специализации подразделений. Дивизиональный под­ход отражает формирование подразделений по продукту, потреби­телю, региональному и другим аналогичным признакам, характе­ризующим рыночную ориентацию подразделений предприятия. Реализация этих подходов приводит к формированию функцио­нальных и дивизиональных организационных структур соответ­ственно.