Тема 6. Организация как функции менеджмента

1. Разделение деятельности в организации

2. Виды организационных структур управления

3. Выявление структурных проблем

4. Принципы формирования организационной структуры управления

5. Факторы, определяющие организационную структуру управления

6. Методы проектирования организационных структур управления

7. Проектирование индивидуальных должностных позиций

8. Современные концепции организации (взгляды на организацию в целом)

6.1. РАЗДЕЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: разделение труда на отдельные задачи и координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность.

Поэтому функция организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов.

Даже в самой небольшой и наименее формальной организации есть необходимость принятия решений о разделении работы. Организация должна обеспечить, чтобы все необходимые работы кем-то выполнялись, не было пропущено ни одной работы, в то же время следует обеспечить, чтобы не было ситуаций, когда сотрудники соперничают между собой, пытаясь сделать одну и ту же работу.

С течением времени работа становится все более разнообразной, при этом увеличивается степень специализации труда. Выделяют два типа специализации:

1. Рутинная специализация достигается посредством дробления, упрощения стандартизации рутинных производственных и канцелярских задач. Проблема рутинной специализации состоит в том, что работники все чаще отвергают работу, которая не приносит никакого другого удовлетворения, кроме заработной платы. Такой отказ может выражаться в виде снижения темпов работы, прогулов, высокой текучести кадров и т.д.

Действительно, по мере развития работника не представляется справедливым нагружать людей тривиальными стандартными задачами, которые требуют от них действий, подобных действиям роботов. Такие задачи не востребуют способностей, инициативного характера персонала и не дают возможность ему проявить себя и почувствовать удовлетворение от работы.

Между тем экономия, получаемая от разделения труда и тщательно спроектированного потока работ, значительно превосходит несомненные издержки от происходящих в результате такой организации прогулов, текучести кадров и других проблем.

2. Специализация, базирующаяся на знаниях, возникла по мере развития специальных знаний и техники, в результате чего появилось множество специалистов: плановиков, финансистов, программистов и т.д. Внимание таких специалистов сконцентрировано на относительно узком круге проблем, но обычно данные проблемы сложные, не из разряда «шаблонных». Потребность в специалистах возникает, когда организация стремится применять новые технологические методы и при этом нельзя рассчитывать на то, что имеющиеся сотрудники будут работать по новым методам и приобретут необходимый уровень квалификации.

По мере того как организация растет, ее деятельность становится все более сложной, квалификации руководителей становится не достаточно для принятия всех необходимых решений, и они нуждаются в советах и помощи специалистов (по планированию, финансам, кадровым вопросам, маркетингу и т.д.). В то же время работа специалистов становится все более специализированной, так как они могут передать полномочия по принятию стандартных решений штату экспертов и заняться более узким кругом обязанностей.

Наиболее вероятные сферы заполнения функциональных направлений штатом соответст­вующих специалистов: бухгалтерское дело, диспетчирование, эксплуатационные службы, кадровые службы, сбыт, снабжение и т.д.

Проблемы специализации, основанной на знаниях, следующие:

• непропорциональное увеличение расходов на содержание администрации;

• трудности в управлении специалистами;

• перспективы специалистов в организации могут быть ограниченными и однобокими, что затрудняет сотрудничество специалистов и руководителей;

• обучение специалистов и повышение их профессионального уровня могут не соответствовать целям и задачам, имеющим место в организации.