Характеристики конкурентних стратегій

Щоб досягти переваги над конкурентами, необхідно досягти переваги за всіма комерційним характеристикам засобів просування на ринку. При конкуренції необхідно вибирати пріоритети, стратегію, які найкращим чином використовують сильні сторони фірми і відповідають тенденції ринкової ситуації:

1) виявлення головних конкурентних сил в галузі;

2) визначення варіантів конкурентних стратегій;

Найбільш сильна конкуренція в тій галузі, для якої характерна велика кількість фірм-конкурентів, однорідність товарів, наявність бар'єрів зниження витрат, високі вхідні бар'єри, насиченість ринків і т. д.

Використання фірмою своїх сильних сторін може зменшити тиск внутрігалузевої конкуренції. Російським економістом А. Юданова був запропонований метод порівняльних переваг. Він поділив конкурентні стратегії фірм, що діють на одному ринку, на 4 типи: комутанти, патієнти, віоленти, експлеренти. Кожен тип їм порівнюється з певним біологічним поведінкою.

Коммутант(сірі миші) - це маленькі фірми, які з легкістю підлаштовуються до зміни ринкового попиту. Виробляють товари-імітатори, товари-підробки. Легко переходять з одного ринку на інший, мають низьку стійкістю.

Гнучкість і пристосованість - основа їхньої конкурентної стратегії.

Патієнти (хитрі лисиці) - це фірми, вузько спеціалізовані й добре засвоїли одну з ніш ринку. Це невеликі фірми, що випускають протягом певного часу продукцію певного профілю.

Віолент (слони, леви) - це великі компанії, які здійснюють контроль над значною часткою ринку.

Їх конкурентна стратегія - це низькі витрати за рахунок економії на масштабі та задоволення масового попиту.

Експлерент (ластівки, метелики) - конкурентною перевагою таких фірм є інновації, нові технології і товари. Вони зазвичай слабко пов'язані з ринком, не маючи коштів для його освоєння.

Не існує універсальної конкурентної стратегії; лише стратегія, узгоджена з умовами певної галузі, навичками і капіталом, якими володіє фірма, може принести їй успіх.

Складові внутрішнього середовища організації. Оцінка стратегічних характеристик внутрішніх показників підприємства ( потенціалу підприємства).

Складові внутрішнього середовища організації

Внутрішнє середовище організації формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виділяють п'ять складових: цілі, структура, технологія, завдання і персонал, який виконує ці завдання з допомогою відповідної технології.

Основними елементами внутрішнього середовища є:

цілі організації — формуються з урахуваннями ринкової кон'юнктури на основі наявних та потенцій них можливостей організації;

труктура організації — формується під обрані цілі в такий спосіб, щоб забезпечити необхідний рівень гнучкості й мобільності організаційних дій;

система технологій — спрямована на забезпечення конкурентоспроможності продукції за технічними й економічними параметрами;

персонал (людські ресурси) — добирають з урахуванням кваліфікаційних характеристик і узгодженості мотивацій індивідів з цілями організації, здатності їх до саморозвитку;

організаційна культура — має своїм завданням ідентифікацію індивідуальних та організаційних цілей та їх узгодження.

Оцінка стратегічної позиції не є виключною потребою підприємства, що знаходиться в кризовому стані. Це загальномето-дологічна проблема, оскільки будь-яка стратегія ефективна тільки при умові визначення стратегічної сили (можливостей) та стратегічної слабкості (небезпек, загроз) підприємства. Але для кризового підприємства цей напрямок дослідження набуває підвищеного значення, оскільки саме в його процесі визначаються внутрішні можливості підприємства по нормалізації становища та виходу з стану кризи.

Найбільш відомими та поширеними в спеціальній літературі методами діагностики є СВОТ-аналіз та стратегічний (портфельний) аналіз.

Метод СВОТ-аналізу (англ. SWOT: S - сила (strength), W -слабкість (weakness), О - можливості (opportunities) і Т - загрози (treats)) є широко визнаним підходом, який дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Використовуючи метод СВОТ, вдається встановити лінії зв'язку між силою та слабкістю, які притаманні підприємству, та зовнішніми загрозами і можливостями.

Сила - це те, у чому підприємство досягло успіхів, або якась особливість, що дає йому додаткові можливості. Слабкість - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії або те, що їй не вдається (порівняно з іншими), або дещо, що ставить її у несприятливі умови.

SWOT-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони - це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а його слабкі сторони - це пасиви.

Можливості та погрози не тільки впливають на позицію підприємства, але й вказують на необхідність антикризових заходів. Антикризова програма підприємства повинна: бути націленою на використання перспектив, які відповідають можливостям підприємства;

забезпечувати захист від зовнішніх загроз.