Охарактеризувати стратегії конкуренції за Портером, їх розвиток та доповнення.

• стратегія диференціації - створення ринкової позиції, відмінної від конкурентів за рахунок таких джерел: товару; упаковки; сервісу; кадрів;іміджу; переваги - створення високого іміджу, що зменшує цінову еластичність попиту, яка в свою чергу дозволяє отримувати фірмі вищий питомий прибуток; прихильність споживачів та унікальність ринкової пропозиції фірми утворюють високі бар’єри на даний ринок; ризики – джерело диференціації може втратити своє позитивне значення у зв’язку із зміною системи цінностей споживача; сприйняття диференціації знижується під впливом фірм - послідовників;

• стратегія цінового лідерства - досягнення найменших витрат по цільовий галузі за рахунок джерел: ефекту економії на масштабах; «спрощення» товару»; дешевших матеріально-технічних, трудових ресурсів; організаційних і виробничих «ноу-хау»; переваги: збільшення обсягів збуту на сегменті ринку з еластичним попитом; низькі ціни утворюють високі вхідні бар’єри на ринок; переваги по відношенню до торгових посередників, які зацікавлені в нижчій відпускній ціні; ризики: можливість несвоєчасного реагування на зміни в ринковому середовищі; можливість досягнення аналогічного рівня витрат з боку конкурентів;

Конкурентні переваги низьких витрат особливо важливі у випадках, коли:

• на ринку переважає цінова конкуренція;

• продукція має високий рівень стандартизації;

• витрати покупців на перехід до споживання продукції конкуруючих фірм незначні.

• стратегія фокусування – спеціалізація та концентрація діяльності з у рахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок; ризики: зниження ефекту диференціації фокусування за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи; скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі; за рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент, можлива втрата споживачів.

Запропонований М.Портером підхід до класифікації конкурентних стратегій пізніше піддавався неодноразовим доповненням та модифікаціям. Одна з таких модифікацій передбачає виділення не трьох, а п’яти базових стратегій конкуренції:

• стратегія лідерства по витратах;

• стратегія широкої диференціація;

• стратегія оптимальних витрат;

• сфокусована стратегія на базі низьких витрат;

• сфокусована стратегія на базі диференціації продукції.

Доповнення та розвиток концепції М.Портера шляхом видозміни базових стратегій конкуренції здійснив Г.Л.Азоєв [1]:

П’ять базових стратегій конкуренції за Г.Л.Азоєвим – це:

- стратегія зниження собівартості – орієнтована на масовий випуск стандартної продукції, що більш ефективно та потребує менших питомих витрат, ніж виготовлення невеликих партій різнорідної продукції. Стимулом до її використання є значна економія на масштабі виробництва та залучення великої кількості споживачів, для яких ціна є визначальним фактором при покупці;

- стратегія диференціації продукту - базується на спеціалізації у виготовленні особливої (іноді незвичайної) продукції, яка є модифікацією стандартного виробу;

- стратегія сегментування ринку - спрямована на забезпечення переваг над конкурентами у відокремленому та часто єдиному сегменті ринку, який виділяється на основі географічного, психографічного, поведінського, демографічного або інших принципів сегментації;

- стратегія впровадження інновацій – виробники не зв’язують себе необхідністю знижувати собівартість продукції, що виробляється, диференціювати її тощо. Головна мета – випередити конкурентів та одноособово зайняти ринкову нішу, де конкуренція відсутня або дуже мала;

- стратегія негайного реагування на потреби ринку - має на меті максимально швидке задоволення виникаючих потреб у різних областях бізнесу. Основний принцип поведінки – вибір та реалізація проектів, найбільш рентабельних у поточних ринкових умовах.

Аспекти забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

Для досягнення довготривалого успіху робота по забезпеченню конкуренто-спроможності підприємства має здійс-нюватися в усіх сферах та по всіх аспектах його діяльності.

Ключовими аспектами забезпечення конкурентоспроможності підприємства є:

- виробничий – ключове значення мають номенклатура й асортимент товарів, якість продукції, характер технології, масштаби виробництва, забезпеченість основними видами ресурсів, якість ресурсів, гнучкість виробництва;

- маркетинговий – ключове значення мають дослідження й прогнозування ринку, система просування та збуту товару, ціноутворення, рекламна діяльність, обслуговування споживача;

- фінансовий – ключове значення мають ступінь ліквідності, активність, доходність, платоспроможність підприємства, залучення зовнішніх фінансових ресурсів, інвестування наявних коштів, загальний фінансовий стан підприємства;

- інноваційний – ключове значення мають здійснення НДДКР власними силами, використання запозичених результатів НДДКР, ступінь оновлюваності продукції, технології, ступінь використання інформаційних технологій;

- кадровий та організаційно-куль-турний – ключове значення мають кількісний та якісний склад персоналу, тип лідера, характер організаційних цінностей, комунікації та процедури;

- управлінський – ключове значення мають тип організаційної структури управління (ОСУ), гнучкість та раціональність ОСУ, стиль та методи управління, адаптаційні можливості, гнучкість та гомеостатичність підприємства.

Індикатори необхідності розробки програми підвищення конкурентоспроможності підприємства

Своєрідними індикаторами нагальності розробки та впровадження програми підвищення конкурентоспроможності для конкретного підприємства виступають:

- загострення конкуренції, що супроводжується втратою вже надбаних підприємством позицій на ринку;

- уповільнення росту попиту на продукт, що виробляється підприємством, насичення або ж затухання ринкового попиту, внаслідок чого виникає загроза скорочення ринкової частки підприємства;

- поява революційно нових технологій;

- зростання інтенсивності конкурентної боротьби, що робить неможливим для підприємства проникнення на нові географічні ринки;

- зниження рівня конкурентоспроможності продукції підприємства;

- збитковість або низька прибутковість функціонування підприємства, високий ризик банкрутства тощо.

Розкрити складові аналізу діяльності конкурентів

Для чіткого аналізу і отримання високих результатів принципово важливим є вільний вибір об`єктивної бази аналізу. Об’єктами аналізу конкурентів можуть виступати:

• майбутні цілі конкурентів (на всіх рівнях управління та в багатьох вимірах); поточна стратегія (як фірма веде конкурентну боротьбу зараз); припущення (що стосуються самої компанії та галузі); можливості (сильні та слабкі місця конкурента); характер реакції конкурента; слід зазначити, що зібрати достовірну інформацію, якої вимагає проведення аналізу за цими компонентами достатньо складно, оскільки погляд на конкурента тут здійснюється не ззовні, а немовбито з середини (за М. Портером);

• стратегічна орієнтація організації та її економічна політика; рівень якості продукту; організація збуту та реалізації продукції; маркетингові можливості; виробничий потенціал, забезпеченість енергією та сировиною; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; географічна локалізація системи виробництва та збуту; рівень витрат на виробництво; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми (за А. Роу).

Структура аналізу діяльності конкурентів за Азоєвим Г. Л.

• Діагностика цілей і намірів конкурентів

• Аналіз ринкової частки конкурентів

• Вивчення заходів та методів реалізації товарної політики конкурентів

• Дослідження динаміки цін конкурентів

• Аналіз організації збутової мережі конку-рентів і засобів, які використовуються для стимулювання

• Оцінка фінансової стабільності конкурентів

• Побудова конкурентної карти ринку

Інший підхід до аналізу конкурентів, запропонований Хассі Д., включає такі етапи: зображення карти галузі; виокремлення основних характеристик конкурентів; визначення бізнесу конкурентів; побудова конкурентних переваг.

Конкуренція — це економічна боротьба, суперництво між відокремленими виробниками продукції, робіт, послуг щодо задоволення своїх інтересів, пов'язаних з продажем цієї продукції, виконаних робіт, наданням послуг одним і тим же споживачам.

Принципи оцінки конкурентоспроможності підприємства

-комплексність

-системність

-динамічність

-безперервність

-оптимальність

Відмінність між олігополією та монополією.

При олігополії на ринку присутні більш ніж одна фірма, контроль за цінами залежить від узгодженості дій олігополістів, за умов монополії здійснюється значний контроль за цінами, вхід до галузі ускладнений, при монополії – взагалі заблокований, нееластичний попит.

Чинники конкурентоспроможності:

- частка ринку

- інноваційний потенціал,виробничі потужності, збутові потужності

- стратегія підприємства

- потенціал вищої ланки керівництва

- підсумки попереднього року

Стратегія забезпечення конкурентоспроможності підприємства:

- товарно-ринкова стратегія;

- ресурсно-ринкова стратегія;

- технологічна стратегія;

- соціальна стратегія;

- фінансово-інвестиційна стратегія;

- інтеграційна стратегія;

- управлінська стратегія

Ознаки монополістичної конкуренції:

велика кількість компаній, що пропонують велику кількість різноманітної продукції; вузький діапазон цін; еластичний попит; викор. нецінові методи конкуренції; вхідні бар’єри незначні.

Етапи програми підвищення конкурентоспроможності:

визначення та впорядкування пріоритетності цілей;

конкретизація цілей та діагностика ресурсних і часових обмежень;

формулювання стратегій реалізації програми;

планування дій і визначення фаз програми;

створення організаційної структури програми;

встановлення методів і вибір інструментарію вимірювання досягнутих результатів;

визначення витрат, що пов’язані з реалізацією програми;

оцінка ефективності заходів, що запропоновані.

Аспекти конкурентоспроможності підприємства: виробничий, маркетинговий, фінансовий, інноваційний, кадровий та організаційно-культурний, управлінський.

Мета управління конкурентоспроможністю під-ва:

є забезпечення життєздатності та сталого функціонування підприємства за будь-яких економічних, політичних, соціальних та інших змін у його зовнішньому середовищі.

Критерії конкурентоспроможності товару:

рівень якості товару та його стабільність,

соціальна адресність,

безпечність,

споживча новизна товару,

імідж товару,

інформативність товару,

ціна споживання товару

Склад та структура конкурентного середовища підприємства. Модель “п’яти сил конкуренції” М.Портера та її елементи.

Конкурентне середовище - сукупність зовнішніх стосовно конкретного підприємства факторів, які впливають на конкурентну взаємодію підприємств відповідної галузі.

Модель п'яти сил конкуренції Портера є найбільш розповсюдженим, потужним інструментом для систематичної діагностики основних конкурентних сил, що впливають на ринок, оцінки ступеня впливу кожної з них та визначення характеру конкурентної боротьби на даному ринку.

Згідно даної моделі конкурентне середовище формується під впливом таких конкурентних сил, як:

- суперництво між конкуруючими продавцями однієї галузі;

- конкуренція з боку товарів, що виробляються фірмами інших галузей, і що є гідними замінниками (субститутами), а також конкурентоспроможні за ціною;

- загроза входу в галузь нових конкурентів;

- економічні можливості та торгівельні спроможності постачальників;

- економічні можливості та купівельні спроможності покупців.

Критерії конкурентоспроможності товарів. Чинники, що визначають конкурентоспроможність товару на ринку

Критерій конкурентоспроможності товару - це якісна та (або) кількісна характеристика продукції, що виступає основою для оцінки її конкуренто-спроможності.

Критерії :

• Рівень якості товару та його стабільність,

• Соціальна адресність,

• Достовірність,

• Безпечність,

• Споживча новизна товару,

• Імідж товару,

• Інформативність товару,

• Ціна споживання товару.

Під чинниками конкурентоспроможності прийнято розуміти безпосередні причини, наявності котрих необхідно та достатньо для зміни одного чи декількох критеріїв конкурентоспроможності.

Класифікація:

1. Сфера дії:

Макроекономічні - діють на рівні держав і галузей країни,

Мікроекономічні - діють на рівні підприємств, конкретних товарів і послуг,

2. Походження:

Основні (природні) - природні ресурси, кліматичні умови, географічне положення країни, некваліфікована і напівкваліфікована робоча сила; «дістаються» країні задарма або задіювання їх вимагає невеликих вкладень;

Розвинені (штучні) – часто є результатом інтелектуальої діяльності - організація наукових центрів виробництва і формування високоосвічених кадрів, добре розвинена інфраструктура обміну інформацією; для створення чинників потрібні значні і часто тривалі вкладення капіталу і людських зусиль.

3. Спеціалізація:

Загальні - чинники, що діють в широкому спектрі галузей.

Спеціалізовані - чинники, що діють в обмеженому колі галузей або навіть в одній-єдиній.

4. Стадії життєвого циклу:

Виробничі чинники, що формують якість продукції (основні виробничі чинники, що впливають на якість продукції на стадії виробництва (сировина, технологія, конструкція); чинники, що формують ціну продукції (вартість сировини, трудомісткість технологічного циклу, складність конструкції, обсяг виробництва, прибуток, відрахування); керівники (дозволяють ефективно задіювати якість і ціни).,

Збутові безпосередньо впливають на конкурентоспроможність послуги і опосередкований, через сервісні чинники, на конкурентоспроможність товарів.

Сервісні: підбір товару, виходячи з індивідуальних особливостей покупця; наявність і якість послуг з пакування, доставки і установки товарів, сервіс; культура обслуговування,

Ринкові: гострота конкуренції; місткість ринку; стабільність і перспективність ринку; підготовленість ринку; патентно-правові показники.

5. Соціально-економічна природа:

Ресурси:

трудові ресурси; фізичні ресурси; ресурс знань; грошові ресурси

Інфраструктура. Якість інфраструктури і плата за користування нею (транспортна система, система зв'язку, поштові послуги)

6. За інтенсивністю дії:

- малозначні,

- значні

- дуже значні

7. За характером дії:

- позитивні

- негативні.

8. По відношенню безпосередньо до товару :

- товарні

- нетоварні;

9. По відношенню до підприємства та ступеню їх контрольованості підприємством:

- зовнішні

- внутрішні.

Конкурентні переваги підприємства: визначення, види, властивості, джерела формування

Конкурентна перевага є концентрованим проявом переваги над конкурентами в різних сферах (видах) діяльності підприємства.

Іншими словами, конкурентні переваги фірми полягають у випереджені конкурентів за рахунок реалізації ринкових факторів успіху або ключових компетенцій.

Властивості конкурентних переваг. Життєвий цикл конкурентної переваги.

- порівняльний, відносний характер.

- прив’язаність до конкретних умов і причин (географічних, часових).

- підкореність неоднозначному впливу множини різнорідних чинників.

- динамічність

Види та джерела формування конкурентних переваг.

Ознака класиф.	Види переваг
Відношення до сис­теми	- зовнішні - внутрішні
Сфера прояву	- постачання - НДДКР - виробництва - реалізації - сервісу та експлуатації
Джерела створення та можливість імітації	- конкурентні переваги “низького рівня” - конкурентні переваги “високого рівня” - конкурентні переваги “найвищого рівня”
Тривалість дії	- стратегічні переваги - тактичні переваги
Місце формування	переваги, які формуються: - на робочому місці - в окремому підрозділі - в організації в цілому
Вид ефекту, який отримує підприєство від реалізації переваги	конкурентні переваги, які дозволяють отримати: - науково-технічний ефект - економічний ефект - соціальний ефект - екологічний ефект

Стратегії конкурентної поведінки.

Конкурентна перевага майже завжди досягається за рахунок наступальних стратегічних дій підприємства. Наскільки багато часу знадобиться успішній наступальній стратегії для створення переваги, залежить від конкуренції у галузі.

Виділяють шість основних типів наступальної стратегії:

- дії, спрямовані на те, щоб протистояти сильним сторонам конкурента або перевершити їх;

- дії, спрямовані на використання слабостей конкурента;

- одночасний наступ на декількох фронтах;

- захоплення незайнятих просторів;

- партизанська війна;

- упереджуючі удари.

Наступальні стратегії – це стратегії для компаній, які займають друге або третє місце після лідера. Вдала наступальна компанія може вивести фірму на позицію лідера.

Мета оборонної стратегії полягає у зниженні ризику бути атакованим, можливості перенести атаку з найменшими втратами, а якщо це й відбудеться, то у здійсненні тиску на тих, хто кидає виклик, щоб переорієнтувати їх на боротьбу з іншими конкурентами. Відомо декілька шляхів, які дозволяють захистити конкурентну перевагу. Серед них:

- намагання завадити конкурентам розпочати наступальні дії;

- доведення до відома конкурентів, що їхні дії не залишаться без відповіді і підприємство готове до атаки;

- спроба знизити прибуток, який приваблює та підштовхує їх до наступальних дій.

Достатньо розповсюдженим, хоча і дивним на перший погляд, є такий варіант конкурентної поведінки підпри-ємств, як кооперація. Поширеною формою кооперації конкурентів виступають стратегічні альянси - довгострокові угоди між фірмами, які виходять за межі звичайних ділових відносин, але не призводять до злиття компаній.

Основними цілями вступу підприємств до альянсів виступають:

- досягнення економії на масштабах виробництва та/або маркетингу;

- скорочення часу і витрат на впровадження продукції;

- доступ до місцевих ринків і необхідних технологій;

- розподіл ризику тощо.

Участь у альянсах дозволяє боротися зі стратегічними недоліками, а іноді – і досягати стратегічних переваг.

Ключові чинники успіху: класифікація

До ключових факторів успіху належить сукупність чинників ринкової та ресурсної орієнтації, які можуть вплинути на формування довгострокової конкурентоспроможності фірми і, відповідно, на її стратегічний успіх. Більшість спеціалістів вважають, що ключові фактори успіху:

- мають виражений галузевий характер;

- є спільними орієнтирами для всіх підприємств певної галузі.

Класифікація ключових факторів успіху:

За сферою застосування: Загальні, специфічні

За джерелами походження: Ринкові, ресурсні

За можливостями реалізації: Інструментальні, неінструментальні.

Характеристика основних підходів до управління конкурентоспроможностю товару

Сутність комплексного підходу полягає в одночасному врахуванні різних аспектів управління конкурентоспроможністю продукції: технічних, екологічних, еко-номічних, організаційних, соціальних, психологічних, демографічних тощо. Сутність функціонального підходу полягає в тому, що потреба розглядається як сукупність функцій, які потрібно виконати для її задоволення. Після виявлення функцій створюються кілька альтернативних об'єктів для виконання цих функцій і вибирається той з них, що вимагає мінімуму сукупних витрат за життєвий цикл об'єкта на одиницю його корисного ефекту.

Відтворювально-еволюційний підхід акцентує увагу на постійному відтворенні виробництва товарів для задоволення потреб конкретного ринку з найменшими сукупними витратами на одиницю корисного ефекту у порівнянні з найкращим аналогічним товаром на цьому ринку.

Маркетинговий підхід передбачає орієнтацію на споживача при вирішенні будь-яких завдань щодо підвищення конкурентоспроможності товару. Відпо-відно до цього підходу необхідно відносити маркетинг до основоположної функції управління, а в його задачі включати розробку стратегій розвитку товарів та послуг, нормативів конкурентоспроможності товарів, порядку використання на всіх стадіях життєвого циклу товару концепції маркетингу, реклами, різних форм збуту товарів.

Інтеграційний підхід зорієнтований на використання і підсилення взаємозв’язків між: окремими підсистемами і елементами системи управління конкурентоспро-можністю продукції; стадіями життєвого циклу об’єкта управління; рівнями управління по вертикалі; суб’єктами управління по горизонталі.

Системний підхід у сучасній інтерп-ретації поряд з методами дослідження операцій, функціонально-вартісним аналі-зом й іншими є винаходом ХХ століття, що дозволяє підвищити рівень органі-зованості, якості й ефективності керованих об’єктів. Системний підхід – це філософія керування, метод виживання на ринку, метод перетворення складного в просте, сходження від абстрактного до конкретного.

Аналіз конкурентоспроможності галузі

Таким чином, конкуренція підприємств галузі по суті зводиться до створення сприятливих умов відносно п'яти елементів конкурентного середовища, які визначають рівень конкуренції, формують систему конкурентного середовища підприємства.

Розглядаючи загальні положення методики проведення діагностики галузі за М.Портером, слід звернути увагу на деякі, концептуально важливі моменти [88]:

- методика дозволяє оцінити стан конкуренції лише у певній галузі (на продуктовому ринку) та прогнозувати її еволюцію без огляду на те, що кожне з диверсифікованих підприємств-учасників галузі водночас присутнє на кількох, а то й багатьох ринках; ця обставина надає результатам діагностування фрагментарності, адже аналітику, що здійснює стратегічний аналіз і обґрунтовує вибір стратегії підприємства, слід проводити оптимізацію з урахуванням усіх бізнес-полів;

- методичний підхід є цілком виправданим лише для галузей, у яких існує конкуренція; це накладає суттєві обмеження на сферу доцільного використання методики, яка дозволяє продіагностувати лише внутрішньогалузеве суперництво, а не оцінити стан будь-якої галузі; для тих галузей, ринок продуктів яких перебуває у стані формування, вона малопридатна.

- М. Портер виходить з припущення, що конкуренція у будь-якій галузі формується під впливом п'яти основних сил; разом із тим, чимало галузей у вітчизняній економіці перебувають під впливом ще й інших чинників: безпосереднього державного втручання, залишків так званого адміністративного монополізму тощо.