Дерево целей

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в который выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч.Черчменом и Р.Акоффом в 1957 году. Метод дерева целей (рис.1) ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений.

Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники и технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании.

Используя системный подход к оценки предприятия необходимо, чтобы разнообразие целей различных элементов предприятия (ПС) были в обязательном порядке взаимосвязаны и взаимообусловлены. Отслеживание этой обязательной взаимосвязи – обязанность высшего менеджмента. Если цели не являются взаимосвязанными, то возможна самопроизвольная расстановка приоритетов целей элементами ПС. А это способ дать различные значения синергетического эффекта.

Дерево целей фирмы представляет собой декомпозицию общей цели на подцели, цели подразделений, на задачи отдельных групп, на работы персонала. Это механизм согласования различных потребностей, различных элементов ПС.

Декомпозиция цели (целей) осуществляется аналитическим путем по каждой функциональной службе фирмы (см.рис.5).

Стратегия – это путь достижения цели, направление действия ПС по конкретной цели. Такое понимание сратегии справедливо в целом для ПС и верхнего уровня управления.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

-какой бизнес прекратить;

-какой бизнес продолжить (развить);

-в какой бизнес перейти (организовать).

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

-что организация делает и чего не делает;

Рисунок 5

-что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Для среднего и низшего уровня управления стратегия (стратегии) превращаются в цель данного уровня (см.табл.1).

Таблица 1. Структура стратегических целей-стратегий.

№ п/п	Стратегические цели	Ценностные ориентации	Возможные стратегии цели
1	2	3	4
1	Экономическая цель	Практичность, полезность	Увеличение дохода предприятия Увеличение прибыли Снижение удельных затрат Изменение объема производства Повышение финансовой устойчивости предприятия Стратегия капитализации
2	Товарная цель		Номенклатурная стратегия: выбор типа номенклатуры Стратегия обновления номенклатуры производства Стратегия увеличения масштабов сбыта Стратегия качества продукции Стратегия ценообразования
3	Производственная цель		Стратегия определения продукта, производственной структуры Стратегия масштабов производства Стратегия дифференциации производства Стратегия специализации производства
4	Сбытовая цель		Стратегия опганизации собственного сбыта Стратегия организации сбыта посредником Стратегия организации и расширения сервиса Стратегия организации вытягивающего сбыта
5	Маркетинговая цель		Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке: -атакующая стратегия; -обороняющая стратегия; -завоевание доли рынка. Стратегия соответствия товара этапу жизненного цикла товара Изменение структуры рынка Установление отношений сотрудничества с другими субъектами рынка Поглощение других предприятий Устранение конкурентов Диверсификация производства Укрепление имиджа фирмы Выход на мировой рынок
6	Организационная цель		Изменение структуры управления Изменение производственной структуры Изменение систем планирования, учета, контроля и мотивации деятельности Укрепление трудовой дисциплины Изменение величины и структуры резервов на предприятии
7	Научно-техническая цель		Разработка нового продукта Разработка новой технологии Освоение нового продукта Внедрение новой технологии Техническое перевооружение предприятия
8	Социальная цель	Человеческие отношения, привязанность, отсутствие конфликта	Стратегия лидерства Стратегия взаимствования Стратегия ускорения НТП Стратегия социальной адекватности фирмы ее членами Стратегия социальной адекватности фирмы обществу Уменьшение социальной напряженности Улучшение отношений с профсоюзами Изменение условий труда Коррекция квалификационной структуры работающих Коррекция возрастной структуры работающих Воспитание патриотизма по отношению к предприятию
9	Экологическая цель		Уменьшение отрицательного воздействия на среду Устранение результатов отрицательного воздействия на среду
10	Субъективные цели собственника и (или) ЛПР		Приобретение политического капитала Личные амбиции
11	Политические цели	Власть, признание
12	Инновационная цель		Стратегия товарной инновации Стратегия продуктовой инновации Стратегия технологической инновации Стратегия технической инновации Стратегия организационной инновации Стратегия социальной инновации

Структура системы целеполагания ПС является основой разработки системы стратегического управления.

Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Выбор стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основан на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей (см.рис.6).

Высший менеджмент	Стратеги-ческий менеджмент	Пректный менеджмент		К Социа- Концептуа- льные льные Тех- воп- вопро- ноло- росы сы гические вопросы адровый менеджмент
Средний менеджмент	Производст-венный менеджмент	Маркетинг-менеджмент	Финансовый менеджмент	Плановый менеджмент
Низший менеджмент	Технологический-нормативный-операционный менеджмент

Рис.6. Структура специфических функций менеджмента фирмы.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, ликвидация. Ограниченного роста придерживается большинство организаций в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всго руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

-ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

-отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

-сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии.

Главная задача – выбор стратегической альтернативы для решения конкретной поставленной задачи. «Альтернатива – необходимость выбора одного из двух (или нескольких) возможных решений» (Ожегов С.И.).

Вариант 2.

Мотивация участников предпринимательского дела.

Стратегические ориентации фирмы состоят из решения задач:

2.1.Определение общего плана направлений хозяйственной деятельности. (Виды стратегии). Прибыль является основополагающей целью рыночного предпринимательства. Наличие этой цели у фирмы позволяет избегать последствий эгоизма отдельных подразделений и членов. Максимизация прибыли помогает создать систему общефирменной цели. Решения экономических проблем членов фирмы – важнейшая мотивация их деятельности. Но каждая фирма вне зависимости от ее размеров должна иметь цели, отличные от прибыли. Наличие комплексной цели способствует общественному признанию фирмы. Социальная адекватность фирмы и ее членов позволяет достигнуть высокого качества продукции за счет снижения текучести кадров, появления и воспитания корпоративного духа. Достижение фирмы социальной адекватности интересам общества кроме ясно видимых социальных и общенародных целей позволяет решать и экономические задачи, например, приобретение экономически выгодной налоговой ниши для фирмы в целом. Этот аспект в современном понимании рыночной экономики и является средством регулирования рынка. Государство, таким образом, косвенно, без административного принуждения регулирует активность фирм (в том числе малого бизнеса) в направлении решения приоритетных для общества программ.

2.2.Определение мотивационных характеристик для участников проекта стратегического управления.

Составление системы целей (сети) – сложное дело высшего менеджмента. Здесь дело не только в подготовке и увязке различных мотиваций, противоречивых планов, программ, но и учета сложного комплекса временных характеристик. Верифицируемость играет важную роль в обеспечении полезности целей. Особое внимание уделяется иерархической схеме целей и подцелей (задач). Задачи могут быть дополняющие друг друга, независимые, конкурирующие. После анализа системы задач, они должны быть реализованы по степени важности.

Мотивационное содержание труда работников фирмы является предметом исследований в различных областях науки. Особую роль в изучении данной проблемы сыграли труды А.Маслоу, Ф.Хериберга, Д.МакКлепанда, К.Альдерфера, В.Врума, Э.Лоулера, Д.МакГрегора, У.Оуинчи, А.А.Богданова, А.К.Гастева, Б.М.Генкина и др.

Всю совокупность стимулирующих мероприятий можно представить в форме эффективного ряда предлагаемых работнику стимулирующих благ (ЭРСБ). ЭРСБ представляет собой системную упорядоченность стимулов, ранжированных по степени их мотивационного содержания для каждой из групп работников фирмы.

С ам процесс оценки стимулов основан на анализе и синтезе трех тождетв с использованием принципа транзитивности:

-стимул-полезность (оценка стимула со стороны работника);

-стимул-стоимость (оценка стимула со стороны нанимателя);

-полезность-усилия работников (реакция работников на стимул).

Из приведенной системы тождеств следует:

-если полезность/стоимость – max (оптимальный по стоимости на текущий момент стимул работника), тогда усилия/затраты – max (оптимальная позитивная реакция работника на производственные расходы по стимулированию).

Такой выбор при минимальных производственных затратах обеспечивает максимальный стимулирующий эффект.

Мотивационный процесс формируется на основе системного комплекса человеческих потребностей.

Основные характеристики человеческих потребностей:

-предметное содержание потребности;

-способ возникновения;

-сила;

-периодичность возникновении.

Потребность – это долговременная память. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджмент должен создавать такие условия, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. На рис.7 показана логика удовлетворения потребностей.

Условия внешней и внутренней сред

Потребности

Результат удовлетворения потребностей:

1.Полное

2.Частичное

3.Отсутствие удовлетворения

Интересы, убеждения, стремления

Мотивы, побуждения

Поведения, действия (методы)

Цель (средство достижения потребности)

Рис.7. Логика удовлетворения потребностей.

Вариант 3.

Дерево «целей-стратегий» для вариантов изменения ПС.

Процессы, в которых участвуют предприятия, разделяются на три группы (см.рис.8):

-процессы формирования;

-процессы организации;

-процессы развития.