4.5. Управление персоналом в инновационном проекте

Инновационный менеджмент с точки зрения управления персоналом – весьма непростое занятие. Вот неполный список проблем, с которыми приходится сталкиваться менеджеру в плане управления участниками инновационного проекта:

1. Сложность мотивации персонала. В науке и технике больше, чем в любой другой сфере деятельности, успех зависит от индивидуального вклада каждого ученого или инженера, поэтому для того чтобы мотивировать работника менеджеру необходимо подходить практически к каждому участнику проекта индивидуально: учитывать его профессиональную специализацию, особенности характера, отношения с другими сотрудниками организации и т.п. В инновационной сфере очень многое зависит от качества менеджмента персонала. Выявление и стимулирование творческих личностей может дать мощный толчок к повышению конкурентоспособности организации за счет новых разработок. С другой стороны чисто формальный или авторитарный подход к персоналу приведет к тому, что значительные затраты в НИОКР не дадут никакого результата.

2. Сложность планирования персонала. В области инноваций трудно предсказать на достаточно далекую перспективу, чем будет заниматься служба НИОКР, какие потребуются специалисты и в каком количестве. Все это зависит от рыночной конъюнктуры. Для того чтобы смягчить эту проблему, служба управления кадрами в инновационной организации обязательно участвует в процессе разработки стратегии НИОКР наряду со службами НИОКР, маркетинга, финансов и топ-менеджментом. Если происходит существенное изменение в тематике работ службы НИОКР, то менеджер по персоналу должен не только подыскать необходимых специалистов, но и приспособить существующих работников к новой тематике. Зачастую это весьма непростая и важная задача, т.к. если сотрудник уходит в другую организацию из-за того, что в его фирме поменялся профиль работ, то он уносит с собой знания, ноу-хау, технологии и т.п. Если фирма через какое-то время вернется к старой тематике НИОКР, то ушедшего сотрудника будет очень непросто вернуть из другой организации.

3. Необходимость в высокой квалификации персонала, обусловленная интенсификацией научно-технического прогресса. С этим связано то, что растут затраты и удлиняются сроки обучения и переобучения персонала. Кроме того, зачастую бывает трудно найти на рынке труда специалиста подходящей специализации и квалификации.

4. Коллективный характер современных НИОКР. Менеджер должен правильно подобрать команду проекта и умело управлять взаимодействием участников проекта, разрешая неизбежные противоречия и конфликты личностей. Кроме того, менеджер должен спланировать работу так, чтобы максимально эффективно работали в одной команде люди, имеющие разные уровни квалификации (ученые, инженеры, техники, рабочие) и разные профессии (физики, химики, конструкторы, программисты и т.д.).

5. Интернациональный характер современных НИОКР. В настоящее время НИОКР все чаще выполняется коллективами, состоящими из представителей разных стран. Менеджер должен управлять таким коллективом, учитывая не только профессиональные или квалификационные различия, но и национальные и культурные особенности.

6. Необходимость применять разные стили руководства на разных этапах НИОКР. Об этом уже говорилось в разделе «Управление проектом НИОКР»: на стадии НИР наиболее подходящим является демократический стиль руководства, на стадии ОКР и далее требуется более автократический подход.

7. Научный интерес коллектива может не совпадать с рыночной конъюнктурой. Менеджер должен постоянно балансировать между тем, что требуется разрабатывать согласно данным службы маркетинга, и тем, чем интереснее заниматься сотрудникам службы НИОКР. Зачастую эти интересы не совпадают.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что работа менеджера по персоналу в организациях, где выполняются инновационные проекты, это не только традиционный учет и работа с разными документами, как бывает в обычных отделах кадров. Менеджер по персоналу в инновационной организации играет существенную роль, соответственно, на такую должность требуется специалист высокой квалификации.

Рассмотрим основные этапы менеджмента персонала (Рис. 4.6.).

Рис. 4.6. Схема менеджмента персонала

Первый этап менеджмента персонала – это планирование трудовых ресурсов. Деятельность по планированию включает в себя следующие составляющие:

1. Прогнозирование потребности в кадрах. Цель прогноза – получить ответ на вопросы: сколько работников, какой квалификации, где и когда необходимы организации? Прогноз строится на основе стратегии НИОКР, разрабатываемой службами НИОКР и маркетинга, исходя из стратегии развития всей организации, формируемой топ-менеджментом.

2. Планирование привлечения или сокращения персонала, выполняемое, чтобы получить ответ на вопрос: каким образом можно привлечь необходимый персонал и сократить лишних сотрудников, учитывая социальные аспекты?

3. Планирование использования кадров, выполняемое, чтобы получить ответ на вопрос: каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями?

4. Планирование кадрового развития, выполняемое, чтобы получить ответ на вопрос: каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения работы, требующей высокой квалификации?

5. Оценка расходов по содержанию персонала, выполняемая с целью определить затраты, требуемые для реализации запланированных кадровых мероприятий.

Во многом эффективность работы научных коллективов зависит от правильного привлечения персонала. Как видно из приведенной выше схемы менеджмента персонала, при поиске необходимых сотрудников используется как внутренний (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к организации рынок труда. Рассмотрим преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала (Таблица 4.2., 4.3.).

Таблица 4.2.