2.6. Контроль і оцінка результативності дій працівників.

По-різному в американських і японських фірмах здійснюються контроль і оцінка результативності дій працівників. Так, західна школа управління передбачає чіткі критерії оцінки, які в більшості випадків можна висловити кількісно: перед кожним працівником ставляться чіткі цілі, які необхідно досягти до кінця певного періоду.

У японській фірмі мети найчастіше формулюються в узагальненому вигляді і відображають головним чином стратегію компанії на даному часовому відрізку.

Робота ж співробітників оцінюється не за короткі, а за більш тривалі часові проміжки і, як правило, не на індивідуальній, а на груповій основі. Вважається також, що, розуміючи стратегічні цілі компанії, кожен із співробітників повинен сам для себе ставити оперативні цілі, реалізація яких забезпечить досягнення найбільш важливих стратегічних установок.

Високий рівень самостійності, наданий кожному працівникові японської компанії, реалізується не тільки за рахунок свідомості,

«Відданості» компанії, впливу «філософії фірми» і тому подібних

«Духовних цінностей», а й тим, що на кожного працівника японської компанії впливає розвинена і ретельно продумана система стимулів, як матеріальних, так і моральних. Цьому також сприяє те, що кожен працівник практично ототожнює себе зі своєю групою, знаходиться на увазі перед усіма членами цього мікро колективу, внутрішня діяльність якого при зовнішньої згуртованості характеризується високим рівнем конкуренції, а система оцінки індивідуального поведінки орієнтована на забезпечення гармонійних дій групи. Важлива роль при цьому відводиться керуючим середнього рівня, які повинні створити в керованому підрозділі і для кожного працівника обстановку зацікавленості у підвищенні ефективності праці, забезпечити видимість збіги індивідуальних цілей працівників і цілей компанії по збільшенню прибутку. Для цього можуть бути використані і використовуються будь-які засоби - від показної турботи і подарунків до дня народження до реальної загрози звільнення або переведення в менш сприятливі умови роботи.

Підвищену ефективність віддачі стимулює також система оцінки і просування працівників. В умовах дії системи довгострокового наймання та повільного просування оцінка діяльності кожного здійснюється не стільки його безпосереднім (лінійним) начальником, скільки групою керівників, з якими даний працівник взаємодіє в процесі своєї виробничої діяльності. Таким чином, усвідомлюючи перспективу просування тільки через досить тривалий період часу, кожен співробітник прагне проявити себе з найкращої сторони, так як в противному випадку процес просування може бути сильно уповільнений, а працівника підданий якщо не звільнення, то прихованої дискримінації.

В американських фірмах керуючий має більше повноважень організувати процес управління таким чином, як вважає за потрібне. Він може на свій розсуд концентрувати на собі або делегувати в рамках своєї компетенції право прийняття управлінських рішень, оскільки він несе особисту відповідальність за досягнення цілей, поставлених перед його підрозділом.

В Японії в умовах групової відповідальності за результати управлінської діяльності керуючий не може на свій розсуд маніпулювати процесом делегування повноважень, а змушений постійно погоджувати дії і рішення з членами групи, в яку входять всі зацікавлені особи. Звідси основним завданням керуючого-японця є не зосередження у своїх руках інформації та відповідальності, а навпаки, розподіл цієї відповідальності між членами групи і стимулювання творчої віддачі кожного через створення відповідної обстановки, що забезпечує максимальну групову віддачу. Узагальнений набір характерних рис японської та американської моделей управління можна представити наступною таблицею: