3.3 Основные модели организационных структур.

Все модели организационных структур подразделяются на следующие типы (рис..16).

рис. 16 Основные типы организационных структур.

Схематичное изображение представленных типов приведены в приложении 6.

Дадим характеристику каждого из типов, их преимущества и недостатки.

1.Бюрократические организационные структуры (впервые сформулировал немецкий социолог Макс Вебер в начале ХХ века), основные признаки:

1. Специализация и разделение труда;

2. Иерархическое распределение должностей;

3. Система абстрактных правил;

4. Обезличенные взаимоотношения;

5. Найм на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

1.1 Функциональная департаментализация – деление компании на отдельные подразделения в соответствии с четко выраженными задачами и обязанностями.

Преимущества:

1. Стимулирует развитие специализации, ведет к высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2. Ведет к росту производительности труда и эффективному использованию потенциала сотрудников.

3. Исключает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях.

4. Улучшает координацию в функциональных областях.

5. Ведет к стандартизации, унификации и формализации управленческих процессов.

6. Освобождает линейных руководителей от решения специальных вопросов, входящих в компетенцию других функциональных подразделений..

7. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

8. Вводит четкую систему единоначалия и ясно очерченную ответственность.

Недостатки:

1. Приводит к возникновению конфликтов между функциональными подразделениями, связанными с различием в целях разных функциональных подразделений и, соответственно, их сотрудников (например, цели производственного отдела и цели отдела продаж взаимопротиворечивы).

2. Ухудшает коммуникации между функциональными подразделениями за счет особого профессионального языка, особой профессиональной терминологии.

3. Ведет в силу выполнения узкоспециализированной работы к переутомлению сотрудников, потере ими интереса к работе, к невозможности видения общих проблем всей организации.

4. Удлиняет процедуры принятия решений.

5. Приводит к тому, что в деятельности руководителей всех уровней оперативные вопросы доминируют над стратегическими.

6. Уменьшает гибкость к изменению ситуации.

7. Повышает зависимость результатов работы всей компании от профессионализма топ-менеджеров.

8. Ведет к снижению и утрате инициативы сотрудников в силу «выполнения приказов сверху».

9. Усиливает обособление функциональных подразделений, их стремление захватить ресурсы и добиться реализации собственных целей.

Функциональная структура применяется в тех случаях, когда организация выпускает малый ассортимент продукции или услуг, потребность в эффективном управлении очень высока, на предприятии занято большое количество работников, ситуация в организации и вокруг нее достаточно стабильна.

1.2 В связи с резким увеличением размеров компаний, диверсификацией, то есть многопрофильностью деятельности, появились дивизиональные структуры (от англ. слова division –секция, отделение, подразделение).

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При применении продуктовой департаментализации полномочия по руководству производством и сбытом продукта или услуги передаются одному руководителю, который оказывается ответственным за конкретный тип продукции.

Потребительская департаментализация – подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Региональную департаментализацию целесообразно использовать, если деятельность компании распространяется на несколько регионов, стран, в которых требуется использование различных стратегий.

Преимущества:

1. Использование данных структур позволяет Компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная фирма, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям.

2. Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка).

3. Происходит уменьшение сложности управления, с которым сталкиваются управляющие высшего звена.

4. Происходит отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении.

5. Происходит перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, именно такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка..

6. Улучшаются коммуникации.

7. Развивается широта мышления, гибкость восприятия и предприимчивость руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

1. Дивизиональные структуры ведут к росту иерархичности: они требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п.

2. Цели отделений противопоставляются общим целям развития компании, а также не совпадают интересы «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии.

3. Увеличивается вероятность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизован­о распределяемых ключевых ресурсов.

4. Невысока координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены.

5. Неэффективно используются ресурсы, а также невозможно их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением.

6. Увеличиваются затраты на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

7. Затрудняется осуществление контроля сверху донизу.

8. Существует многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов) со всеми вытекающими из этого недостатками линейно-функциональных структур.

9. Ограничивается профессиональное развитие специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случаи применения линейно-функциональных структур на уровней организаций.

Наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при расширении производственно-хозяйственных операций, с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, с сильно диверсифицированным производством, производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, при интенсивном проникновении на зарубежные рынки.