Глава 4. Стратегические и тактические

ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Из этой главы вы узнаете, что такое стратегическое (перспективное)

планирование, как организуется процесс стратегического

планирования на предприятии; что такое тактическое (текущее)

планирование и каковы его основные этапы, как реализо-

вывать текущие планы; узнаете, что такое миссия; научитесь определять

цели предприятия; анализировать альтернативы и выбирать

стратегии; поймете, как управлять реализацией стратегии и как ее

оценивать; вспомните методы анализа внешней среды, с которой

познакомились в гл. 3; узнаете, что такое SWOT-анализ (анализ

сильных и слабых сторон).

4.1. Стратегическое (перспективное) планирование

Прежде чем рассматривать стратегическое планирование, проанализируем

планирование в целом.

^"Планирование — это формирование образа будущего в сознании

субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных

целей. Планирование является одной из важнейших функций

управления.

(Цель планирования — обеспечение достижения намеченных

целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен

быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых

решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает

тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

|Т1роцесс планирования состоит, как минимум, из пяти этапов.

Первый этап — прогнозирование. Под прогнозированием понимается

работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть

в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного

круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей.

На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически

заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет

вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности

предприятия. В прогнозировании традиционно используются

три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?);

направление (каковы тенденции будущего?); величина (как

Велики будут перемены?).

' Второй этап — выяснение и выбор вариантов развития. В практике

управления весьма редкими являются ситуации, требующие

единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произве-

стикачественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения

доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее

подходящий вариант.

Третий этап — формулирование целей. На всех уровнях управления

≪работает≫ общее правило: когда решение об определенном

образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный

срок ее достижения (цифры используются там, где это

необходимо, где они облегчают процесс принятия решений).

Четвертый этап — разработка программы действий и составление

графика работ. Программа действий представляет собой намеченную

и упорядоченную серию предстоящих действий, которые

необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление

такой программы начинается с анализа тех или иных задач без

чрезмерной детализации. Все подробности отрабатываются позднее

и передаются для выполнения, как правило, линейным менеджерам.

Чтобы программа была действенной, необходимо установить

очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить

из них те, которые должны получить временной приоритет в финансировании.

Главное — временная последовательность программы. Первый

шаг — выявление объема наличного времени, которым располагает

менеджер. Следующие шаги включают определение продолжительности

каждого этапа.

Пятый этап — формирование бюджета (бюджетирование). Это

очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы

и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых.

Бюджет может использоваться для контроля за выполнением

плана и качества менеджмента предприятия. I

Общие правила эффективного планирования: 1. Эффективное

планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы

должны быть скоординированы и согласованы на уровне высшего

руководства. Но успех будет невозможным без привлечения управленческого

персонала более низких уровней.

2. В планировании нельзя полагаться на случай. Ценность планирования

заключается в наличии систематического подхода к

решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего

дня, а также в выявлении и использовании долговременных возможностей.

3. Для эффективного планирования нужна надежная информация.

Часто качество плана прямо предопределено качеством аналитических

предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны

между собой. Сравнение фактических результатов с планами

прошлых лет служит основой для разработки планов на следую -

год, так как без учета таких результатов любые планы будут

бесполезны. Выполнение планов требует постоянного контроля,

00 необходимости — пересмотра и корректировки.

4. Для эффективного планирования существенными являются

психологические факторы. Очень важными и значимыми являются

контакты между управляющими различного уровня, между руководством

и работниками предприятия. Нужно стремиться к общению

и взаимопониманию между людьми как залогу успешного

планирования.

Сущность стратегического планирования. Стратегическое планирование

— составной элемент стратегического управления. Обычно

стратегическое планирование трактуется довольно широко. Рассматривается

стратегическое управление как интегральный процесс

подготовки и принятия решений; формулировка целей и определенных

путей их достижения; исследование последствий уже

принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и

направлений их достижения и т. п.

^Стратегическое планирование — процесс разработки стратегии

и основных методов их осуществления.

(Стратегическое планирование — адаптивный процесс, в результате

которого происходит регулярная корректировка решений,

оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по

выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки

происходящих изменений в деятельности предприятия.

,'Стратегическое планирование — система всего многообразия

видов плановой деятельности на предприятии. Оно может быть

долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным.

^Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования

будущего, применительно к которому должны быть

К определены цели и сформулирована концепция долговременно-

развитая.

Часто бывает так, что стратегическое планирование как особая

эрма стратегического управления ограничивается процессом разработки

стратегии и формированием стратегической политики

-предприятия. Иногда формируется политика приоритетов предприятия.

Но в более широком смысле стратегическое планирование

К[редставляет собой единство выработки целей и подготовки решений

с определением конкретных путей их реализации.

Отличительной чертой стратегического планирования является

го гибкость, которая обуславливается гибкостью плановых горизонтов.

На определенный заранее горизонт времени вырабатывается

перспективная политика. Плановый горизонт зависит во многом

от масштабов предприятия, от его размеров. Большое влияние

На продолжительность планового горизонта оказывают функциональные

сферы деятельности предприятия. Таким образом, следу-

|р говорить о предельном сроке планирования на каждом конк-

ретном предприятии применительно к конкретным видам его деятельности.

Процесс стратегического планирования. Цель процесса стратегического

планирования ~-Ѓ} Добиться роста прибыли и бизнеса в целом

посредством приобретения большего числа потребителей,

клиентов, покупателей (рис. 4.1).

Миссия

предприятия

Оценка

стратегии

Цели

предприятия

Реализация

стратегии

*

-

Оценка и

анализ

внешней

среды

Выбор

стратегии

^ -

Управленческое

обследование

сильных и

слабых сторон

Анализ

стратегических

альтернатив

Рис. 4.1. Процесс стратегического планирования на предприятии

Процесс планирования помогает переосмыслить собственный

бизнес. Процесс стратегического планирования состоит из восьми

взаимосвязанных этапов. Этот процесс является непрерывным.

4.2. Миссия предприятия

Миссия — определение перечня текущих и перспективных направлений

деятельности предприятия, выделение приоритетов в

стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения

деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе.

Отличительной особенностью миссии является то, что

она должна быть выполнена по истечению определенного периода

времени.

Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно

небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок

составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколение работников,

присутствующих при принятии положения о миссии, могло

увидеть результаты своего труда.

Следует различать широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия рассматривается как констатация

философии и предназначения, смысла существования предприятия.

Философия предприятия определяет ценности, верования,

принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается

осуществлять свою деятельность. Именно предназначение

Определяет действия, которые предприятие намеревается осуществлять,

и то, какого типа предприятием оно намеревается быть,

философия предприятия обычно редко меняется. Хотя она может

меняться, например, со сменой собственника. Что касается второй

части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины

изменений, которые могут происходить на предприятии и в

среде его функционирования.

В узком понимании миссия — сформулированное утверждение

относительно того, для чего или по какой причине существует

Предприятие, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее

смысл существования предприятия, в котором проявляется

отличие данного предприятия от ему подобных, j

Положение о миссии предприятия является" первой ступенью переосмысления бизнеса. Положение о миссии — выражение видения

своего бизнеса, своей компании. Миссия помогает достичь

Ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия

всех важных решений, вносит элемент обязательности при

достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке

компании во внешней среде в достижении ее целей.

Самым трудным во всем процессе планирования является форч

мулирование положения о миссии, осуществляемое на первой

ступени работы по созданию или совершенствованию бизнеса. Делать

это нужно до того, как процесс планирования закончится в

|'пелом. Зачастую положение о миссии неоднократно переписывается,

по мере того, как меняются знания о конкурентах и о других

элементах внешней среды. Положение о миссии функционирует

как средство коммуникации, для того чтобы помочь предприятию

добиться преимущества перед конкурентами. Положение передает

Намерения предприятия, цели и указания людям, вовлеченным в

Данный бизнес. Оно действует как катализатор активности каждо-

fo, кто вовлечен в конкретный бизнес:

I владелец предприятия;

ключевой менеджмент (люди, занимающие ключевые посты в

ризнесе);

сотрудники. Нужно помочь им понять цели и задачи предприятия

и их роль в достижении этих целей;

поставщики. Необходимо помочь им понять цели данного предприятия

и возможности своего воздействия;

. потребители. Следует помочь им понять, на чем фокусируется

конкретное предприятие и что именно они являются сосредоточием

усилий.

Если положение о миссии помогает получить поддержку от всех

J вышеперечисленных людей, то оно выполняет свою функцию успешно.

Имея такую поддержку, положение о миссии помогает долбиться

преимущества перед конкурентами. Можно сказать, что

создается команда, обладающая определенной силой.

Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается

в том, что миссия является базисом, точкой опоры для

всех плановых решений предприятия, дальнейшего определения

ее целей и задач. Миссия создает уверенность, что предприятие

преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает

сосредоточить все усилия работников на выбранном направлении,

объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди

внешних участников предприятия (акционеров, государства, финансовых

фирм и т.д.) и всех, кто заинтересован в ее успехе.

Компоненты положения о миссии. Единых требований к составлению

положения о миссии не существует. Каждое предприятие

формулирует его самостоятельно. Но есть пункты, которые обязательно

должны найти свое отражение в положении о миссии. Ниже

приводятся два примерных варианта положения о миссии.

1. Описание текущего положения дел на предприятии;

описание потребителей, с которыми в настоящее время работает

предприятие;

описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг;

описание целей предприятия (куда оно хочет прийти?);

описание философии компании (какие ценности и взгляды

лежат в основе деловой практики компании?);

описание общественного имиджа предприятия (как оно хочет

выглядеть в глазах общественности?).

2. Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых предприятием;

характеристика рынка (предприятие определяет своих основных

потребителей, клиентов, пользователей);

цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста,

доходности;

технология (характеристика оборудования, технологических

процессов, инноваций в области технологии);

философия (выражение базовых взглядов и ценностей предприятия,

служащих основой для создания системы мотивации);

внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает

собственное впечатление о себе, указывая источники

силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор выживания;

внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий

экономическую и социальную ответственность предприятия перед

партнерами, потребителями и обществом в целом. Миссия должна

передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на

внешний мир.

Формирование миссии присуще высокоразвитому бизнесу-

Предпочтительным считается сочетание короткого лозунга, определяющего

основное направление действий фирмы, с хорошо

проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные

пункты.

Ф.Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с учетом

следующих пяти факторов:

1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия

фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности,

место на рынке и т.п.;

2) существующий стиль поведения и способ действия собственников

и управленческого персонала;

3) состояние среды обитания предприятия;

4) ресурсы, которые она может привести в действие для достижения

своих целей;

5) отличительные особенности, которыми обладает предприятие.

Часто при написании положения о миссии составляется сопровождающая

его расшифровка. В ней должны быть отражены

такие характеристики предприятия, как целевые ориентиры

предприятия, сфера деятельности предприятия, философия

предприятия, возможности и способы осуществления деятельности

предприятия.

4.3. Цели предприятия

Одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования

деятельности предприятия является выбор цели. Коротко

о целях предприятия рассказано в гл. 3 настоящего учебника. Теперь

рассмотрим цели более подробно, так как это очень важно.

Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия

и тактика развития предприятия, разрабатываются прогнозы

и планы действий, происходит оценка результатов принятых

решений и предпринятых действий. Цель — основа, ось,

стержень, вокруг которого формируется вся управленческая деятельность.

Существует множество определений цели. Ограничимся

лишь одним.

Цель — это конкретное состояние отдельных характеристик организации,

достижение которых является для нее желательным и на

Достижение которых направлена ее деятельность.

Существует несколько типов целей.

Различают долгосрочные и краткосрочные цели. В основе такого

разделения лежит временной период, связанный с продолжительностью

производственного цикла. Долгосрочные — цели, достижение

которых предполагается к концу производственного цикла.

Разделение на краткосрочные и долгосрочные цели имеет принципиальное

значение, так как эти цели различаются по содержанию.

Это различие заключается в том, что для краткосрочных целей

характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация

и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда дол-__

Менеджеры и собственники предприятия должны знать, что

общество требует от них принятия ответственности за планируемые

и фактически совершенные действия, чтобы в свою очередь

доверять и содействовать предприятиям.

Связи между целями. На предприятии цели могут быть взаимосвязаны

по-разному. Различаются вертикальные и горизонтальные

связи между целями. Вертикальные связи между целями представляются

в виде объективных соподчинений целей разного уровня

(соотношение целей и средств). Цель более низкого уровня является

средством достижения цели более высокого уровня. Вертикальные

связи позволяют формировать иерархию целей в виде

дерева целей.

Горизонтальное разделение целей на главные и дополнительные

основано на субъективных оценках лиц, принимающих решения.

Как по горизонтали, так и по вертикали могут возникать дополнительные

связи между целями, обусловленные областью принятия

соответствующих решений. Цели могут находиться по отношению

одна к другой в состоянии взаимодополнения, идентичности,

нейтральности, конкуренции и противоречия. Только если

менеджер знает конкретную ситуацию принятия решения, он может

установить характер связей между целями.

Менеджеры должны уметь преобразовывать высшие цели предприятия

в операциональные подцели-задания для исполнителей,

на базе которых затем формируются программы (цели-действия,

комплексы задач). Разукрупнение целей должно проводиться по всем

уровням в соответствии с действующей организационной структурой

предприятия. Совокупность целей предприятия и их связей

образует структуру целей предприятия, которая может быть представлена

в виде дерева целей.