6.5. Стресс

В организации существуют ситуации, которые провоци­руют состояние психического напряжения, отрицательно воздействуя на людей, вызывая у них стресс. Формула стрес­са такова: «деятельность — перенапряжение—отрицательные эмоции».

Стресс определяется как перенапряжение системы пси­хологической саморегуляции личности в условиях давле­ния внешних факторов.

Стресс может оказывать разрушительное воздействие на работника, а следовательно, на организацию, создает про­блемы. Поэтому менеджер должен понимать механизмы и этого социально-психологического явления для обеспече­ния эффективности управления.

Типичные симптомы стресса:

• нервность и напряжение;

• хроническое переживание;

• неспособность к отдыху;

• чрезмерное употребление алкоголя или курение;

• проблемы со сном;

• чувство неспособности справиться с чем-либо;

• эмоциональная неустойчивость;

• проблемы со здоровьем;

• впечатлительность и легкая ранимость.

Причины стресса могут быть разные. Стресс может быть

вызван как организационными факторами, так и события­ми личной жизни.

К организационным факторам можно отнести:

• повышенные требования к личности;

• лимит времени;

• расширение фронта работ;

• внедрение нововведений;

• неинтересная работа;

• противоречивость предъявляемых к работнику требо­ваний;

• плохие физические условия работы (отклонения в тем­пературе помещения, плохое освещение, чрезмерный шум);

• неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью;

• плохие каналы обмена информацией и др. Причинами стресса руководителя часто являются:

• хроническая нехватка квалифицированных работни­ков;

• затраты времени на личную обработку информации;

• замыкание всей информации на себе;

• плохая работа личного секретаря, результатом кото­рой становится перегрузка руководителя информа­цией;

• работа вслепую с большим риском и др.

События личной жизни (как отрицательные, так и по­ложительные) также могут быть потенциальной причиной стресса. Наша жизнь настолько многообразна и полна со­бытиями, что все стрессогенные факторы нет смысла пере­числять. Но многочисленные исследования проблемы стрес­са показывают, что наиболее мощное воздействие на людей оказывают:

• смерть супруга (или супруги);

• раздельное жительство супругов по приговору суда;

• содержание в тюрьме или ином исправительном уч­реждении;

развод;

• смерть близкого родственника;

• серьезное телесное повреждение или болезнь;

• вступление в брак;

• увольнение с работы;

• уход на пенсию;

• сексуальные затруднения;

• появление нового члена семьи (рождение, усыновле­ние);

• крупная перестройка в бизнесе (слияние, реорганиза­ция компании, банкротство);

• переход на современный или иной вид работы и др.

Все люди разные, отличаются друг от друга психофизи­ологическими характеристиками. Потому стресс проявля­ется в зависимости от того, насколько личность психофи­зиологически и морально оказывается устойчива к перегруз­кам и как долго может выдержать их. У каждого есть свой индивидуальный лимит времени давления стресса. Одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу, другие не могут, так как даже не­большая дополнительная нагрузка может их выбить из ко­леи. А есть люди, которых стресс стимулирует, мобилизу­ет, которые только и могут работать с полной отдачей сил именно в условиях стресса.

Стресс — процесс, нарастание которого снижает работос­пособность (интенсивность работы) личности. Процесс на­растания стресса можно разбить на три фазы, в каждой из которых наблюдаются различные психические реакции и по­ведение человека. В первой фазе протекания стресса проис­ходит рост интенсивности реакций личности, познаватель­ных процессов, ускорение их, готовность личности быстро вспомнить необходимую информацию, оригинальность мышления. Это фаза мобилизации, в которой и руководи­тель, и работник делают очень многое качественно и в срок, так как личность полностью использует свои ресурсы.

В последующей фазе дезадаптация продолжает усили­ваться. В поведении появляется неорганизованность, те­ряется четкость передачи информации, она все труднее по­

нимается или неверно истолковывается, качество выпол­нения работы снижается, ориентация в ситуации затруд­няется. Руководитель и подчиненный допускают много ошибок.

Если и далее стресс нарастает, то в расстройство прихо­дит внутренняя система саморегуляции поведения личнос­ти. Личность теряет контроль за ситуацией, уже не может справиться с требованиями, которые к ней предъявляются. В поведении резко возрастают суетливость, растерянность. В мышлении стихийно возникают «точки» торможения, «изнутри» защищающие личность от запредельного психо­логического перенапряжения. Их становится все больше и больше, что и приводит личность в состояние вялости, апа­тии, расслабленности, пассивности, безнадежности. Это фаза дезорганизации.

Стресс однозначно оценить трудно. С одной стороны, руководителю важно научиться смягчать удары стрессовых факторов (стрессоров), а для этого нужно их уметь распоз­навать заранее, не допускать в своей управленческой дея­тельности, ибо стресс часто ведет к «запредельным» нагруз­кам на психику со всеми вытекающими последствиями в фазе дезорганизации. С другой стороны, стрессовые состоя­ния необходимы руководителю, так как они не только сти­мулируют работу фирмы, но и сигнализируют об упущени­ях и ухудшениях. Руководитель фирмы живет в состоянии время от времени накатывающихся на него стрессов, кото­рые он обязан побеждать.

Имеется немалый бесценный опыт борьбы со стрессом. Многие его вырабатывают спонтанно, хотя есть и серьезные исследования по изучению методов борьбы со «стрессора­ми» и методов выхода из стрессовой ситуации. В этих ис­следованиях большую роль играют индивидуальные опро­сы руководителей по поводу того, как они борются со «стрес­сорами» и какими методами преодолевают стресс в разных ситуациях.

Одно из исследований, проводимое американскими уче­ными, показало, что среди методов борьбы со «стрессора­ми» высшее руководство фирмы и руководители среднего звена в наибольшей степени используют:

• делегирование полномочий;

• анализ стрессовых ситуаций;

• установку ежедневных целей и приоритетов выпол­нения заданий;

• выявление причин, приводящих к стрессу;

• общение с коллегами, другими работниками, посети­телями;

• беседы по телефону с приятелями и встречи с друзья­ми (вне работы);

• физические оздоровительные занятия (вне работы);

• переключение на активный отдых (вне работы);

• следование оптимально избранному распорядку дня (на работе и дома);

• самоустранение от стрессовых ситуаций (временный отпуск, перерыв на работе) и др.

Общими рекомендациями по понижению вероятности стресса являются соблюдение правильного режима питания, физические упражнения, достижение общего равновесия в жизни.

Выход из стрессового состояния у одних людей проис­ходит быстрее, у других — медленнее. Как уже было сказа­но, люди используют свои способы преодоления стресса. Индивидуальные опросы выявили психологические мето­ды, применяемые мужчинами и женщинами (или их моде­ли поведения) в стрессовых ситуациях, после допущенных ими ошибок, «разноса» начальника: «Иду и делюсь с теми, кому я доверяю», «Ищу пути исправления ошибок», «Успо­каиваюсь только с коллегами», «Прихожу и делаю 10— 12 приседаний», «У меня философский подход к жизни: все проходит. Трезво оцениваю ситуацию. Мне становится лег­че, если еще и всплакну», «Прихожу домой, включаю му­зыку. Иногда пою. Или читаю любимые стихи», «Иду в па­рикмахерскую или покупаю сама себе цветы».

Менеджер должен уметь преодолевать не только стрес­-

совые, но и фрустративные состояния, вырабатывая к ним иммунитет.

Фрустрация — психологическое состояние дискомфор­та, вызываемое непреодолимыми (или субъективно так по­нимаемыми) трудностями на пути к достижению цели. Это переживание срыва надежд, неудачи.

В состоянии фрустрации личность может вести себя или агрессивно (выказывать недовольство, раздражение, воз­мущение), или впасть в состояние депрессии (испытывать подавленность, обиду, чувство беспомощности, личной ущемленности, комплекса неполноценности). Причем фру­стративные переживания тем интенсивнее, чем сильнее была потребность и ближе была возможность ее удовлет­ворить.

Характерное поведение в состоянии фрустрации следу­ющее: личность либо обвиняет того, кто кажется ей винов­ником срыва надежд (агрессивная реакция), либо усматри­вает «злой умысел» в сложившихся обстоятельствах (деп­рессивная реакция). Предрасполагают к фрустративным со­стояниям такие качества личности, как доверчивость, им­пульсивность, тревожность, неорганизованность, рискован­ность и др. Часто личность с такими качествами сама себе создает трудности, чтобы потом их преодолевать. В то же время личность может иметь большую устойчивость к фру­страциям. Все зависит от того, насколько личность способ­на преодолевать фрустрационные состояния. При этом ис­пользуются разные способы психологической самозащиты, выбираемые индивидуально:

• позитивная трактовка худшего («Что Бог ни дает, все к лучшему»);

• ориентация на лучшие времена («Все проходит. Надо переждать»);

• самоутешение в сравнении двух зол («Хорошо еще, что так получилось. Могло быть еще хуже»);

самоуспокоение в сравнении с тем, что было («Ниче­го, худшее уже позади»);

• позитивный настрой на будущее («В следующий раз

буду знать») и др. Все эти способы могут быть сведены к тезису: «Если не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней!».

Конструктивным выходом из состояния фрустрации яв­ляется «перебор», анализ различных средств в достижении цели.

Ключевые термины и понятия Авторитарный стиль управления — стиль прямых приказов, рас­поряжений, не допускающий каких-либо возражений со сто­роны подчиненных.

Власть — возможность влиять, воздействовать на ситуацию или поведение других людей.

Влияние— поведение одного лица, вносящее изменения в пове­дение других.

Группа — совокупность индивидов, взаимодействующих друг с другом и осознающих свою принадлежность к данной сово­купности.

Демократический стиль руководства — совокупность приемов руководства, основанных на широком привлечении сотрудни­ков предприятия к процессу подготовки принятия решения.

Конфликт — несогласие между двумя и более сторонами (лица­ми или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое; столкнове­ние взглядов, позиций, интересов.

Либеральный стиль руководства — стиль, при котором руково­дитель не вмешивается в работу подчиненных, предоставляя им широкую самостоятельность.

Лидер — человек, способный воздействовать на группу людей, направлять и организовывать их работу.

Неформальная организация — спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.

Неформальный лидер — человек, способный влиять на людей и управлять ими.

Руководство (лидерство) — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достиже­ние целей организации.

Сотрудничество — совместное выполнение работы, совместное участие в решении проблемы или задачи.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отно­шению к подчиненным в процессе достижения поставлен­ных целей; формы и методы управления, используемые от­дельной личностью.

Стресс — состояние психической напряженности, которое воз­никает в ситуациях, когда человеку либо трудно предполо­жить, что произойдет в дальнейшем, либо он сталкивается одновременно с таким большим количеством событий или информации, что не в состоянии это оценить или принять решение.

Формальный лидер — официально назначенный руководитель.

Контрольные вопросы и задания

• Как возникают неформальные группы в организации?

• Почему люди вступают в группы?

• Каковы преимущества и недостатки неформальной органи­зации?

• Приведите пример, когда сплоченность группы вредит фор­мальной организации.

• Как можно использовать неформальную организацию для своей собственной карьеры?

• Что должен делать руководитель для эффективного управ­ления неформальной организацией?

• Как соотносятся между собой власть, влияние, лидерство?

• Каковы основные подходы к изучению проблемы лидерства?

• Дайте определение власти.

• Что такое харизма?

• Является ли страх эффективным средством влияния?

• Что такое разумная вера и как она чаще всего используется в организации?

• В чем заключается смысл теорий X и У Д. Мак-Грегора?

Обоснуйте утверждение: «Цели руководителя не должны про­тиворечить глубоко укоренившимся ценностям исполнителя».

• Если бы вы были руководителем низового звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство, чтобы оно приня­ло одну из ваших идей?

• Всегда ли демократический, ориентированный на человека стиль руководства оказывается эффективным?

• Определите тип общения руководителя с подчиненными, если они обладают следующими характеристиками:

• не могут выполнить работу и не хотят брать ответствен­ность;

• хотят взять на себя ответственность, но не в состоянии выполнить работу;

• могут выполнить работу, но не хотят;

• могут и хотят выполнить работу.

Обоснуйте ваши действия по отношению к названным под­чиненным. Действия должны включать:

• формирование задачи;

• разъяснение выполнения;

• контроль.

  • Какой из стилей руководства позволит оптимально и быстро решить возникшие трудности в отношениях между сотруд­никами?

  • Каковы функциональные и дисфункциональные последствия конфликта?

  • Опишите структурные методы разрешения конфликта.

  • Каковы основные стили отношений между людьми, которые можно использовать для разрешения конфликта?

  • Каковы способы устранения сопротивления переменам?

  • Прочитайте ситуацию и ответьте на вопросы.

Конкретная ситуация

Центр власти в «Автострахе»

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхова­нию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потра­

тил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жест­ких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятстви­ем на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фир­мы владельцам автомобилей. В принципе Сергей как глава фир­мы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результа­те проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению стра­ховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он счи­тал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сер­гей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры рабо­ты. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и уволь­нял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управ­ления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он ве­рил, что руководитель единолично не должен определять поли­тику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное дове­рие становится залогом хорошей работы. К этой философии уп­равления его привели знания, полученные в рамках международ­ного управленческого семинара, организованного известной стра­ховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страхо­вых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те воп­росы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он не­вольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фир­мы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог со­вмещать и сочетать принятие групповых решений с личным кон­тролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречал­ся с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чув­ствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что

сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по сти­мулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руко­водитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп поодиночке как бы «защищали» свои предло­жения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредло­жений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершении каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны полу­чать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий ру­ководитель группы пытался протащить заниженный план, Сер­гей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне, и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно ре­зультаты работы определяют успех фирмы. До тех пор, пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себе­стоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настой­чивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, ког­да люди сами увидят «свет в конце туннеля».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» про­никнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчер­ком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязатель­ства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлечен­ными в дела фирмы.

Вопросы к конкретной ситуации

• Какой уровень зависимости служил основой научения поведе­нию членов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости? Объясните свой выбор и подтвердите его фактами.

• На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтвержде­ние своим утверждениям.

• Почему вы думаете, что руководители групп, публично «защи­щая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоятельствах подрывом сво­ей власти?

• Какие элементы лидерства содержит «путаный» управленчес­кий стиль Сергея?

• Думаете ли вы, что достигнутое Сергеем возможно только в таком специфическом и предсказуемом бизнесе, как страхо­вание? Могли бы другие более динамичные и менее пред­сказуемые отрасли (например, компьютерная, фармацевти­ческая, биотехнологии, производства одежды и т.п.) быть от­крытыми для эксперимента Сергея и не разориться в ходе острой конкуренции?

24. Прочитайте ситуацию и ответьте на вопросы.

Бригада слесарей-литейщиков (6 человек) всегда держалась очень сплоченно. Члены бригады, несмотря на существенную

разницу в возрасте, часто вместе проводили время. Старшие к младшим относились покровительственно, младшие к старшим — с уважением. Когда один из членов бригады ушел на пенсию, был принят молодой слесарь Акимов, года два или три назад окончивший ПТУ. Вначале к нему отнеслись настороженно. Но через месяц - два между ним и бригадой сложились вполне дру­жеские отношения, он был принят в коллектив, стал своим.

Еще месяца через два положение изменилось. Акимову, как молодому и не очень опытному работнику, поручили изготовле­ние крупной серии стандартных лекал. Используя традиционную технологию, он имел бы заработок на среднем для бригады уров­не. Однако Акимов быстро догадался, как можно рационализи­ровать работу. Он брал десяток заготовок и приваривал их друг к другу. Получался пакет. Затем он вырезал нужную форму сразу же на всем пакете, шлифовал торцы, разъединял пакет и обраба­тывал поверхность каждого лекала. Вскоре Акимов перекрыл нор­мы выработки в три—пять раз, заработок его стал быстро расти и в полтора раза превысил заработок бригадира. На Акимова в бри­гаде начали коситься и замечать в его поведении массу изъянов: то отлучился неизвестно куда, то навязался с непрошеным сове­том, то, наоборот, молчал, когда все старались подать полезные советы товарищу. Наконец, наступил полный разрыв отношений. Акимов попросил начальника цеха перевести его в другую брига­ду. Но оказалось, что и другие бригады слесарей не хотят его принимать к себе. Через месяц Акимов уволился с завода.

Вопросы к ситуации:

1. О каком конфликте— конструктивном или деструктивном — идет речь?

2. Конфликт какого вида представлен в ситуации?

3. Был ли разрешен данный конфликт?

4. Предложите свои методы разрешения конфликта.

5. Используя факты и события своей жизни, опишите поведе­ние человека, который, по вашему мнению, в определенных ситуациях проявлял лидерские качества во взаимодействии с другими людьми. В качестве лидера могут быть не только менеджеры и начальники, но и родители, друзья, преподава­тели, тренеры и т.п.

Литература

Вачугов Д.Д., Кислякова И.А. Практикум по менеджменту. — М.: Высш. шк., 2001.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 1994.

Искусство менеджмента: Практическое пособие. —- М.: Фин- пресс, 1998.

Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. — М.: ИНФРА-М, 1997.

Мескон М., Альберт МХедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело ЛТД, 1998.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. — М., 2002.

Уткин Э.А. Конфликтология: Теория и практика. — М.: ТАНДЕМ, 2000.