4) Теории харизматических качеств лидеров.
В последнее время появился целый ряд новых теорий лидерства, среди которых особое распространение получили теории харизматических качеств лидеров. Были сделаны попытки сформулировать те качества лидеров, которые придают им в глазах тех, кого они ведут за собой, ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяющий увлекать за собой людей. Назовем некоторые из этих качеств:
практически полная уверенность в своих суждениях и способностях;
умение видеть перспективу лучше, чем остальные;
способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и убеждая;
преданность идее, готовность рисковать и взять на себя ответственность;
нетрадиционное поведение.
Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладают харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способностью работать с энтузиазмом и достигать исключительно высоких результатов.
5) Теория "партисипативного" управления.
Предполагает партнерские "соучаствующие" отношения руководителей и подчиненных:
регулярные совещания руководителя с подчиненными;
открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;
участие рядовых работников в планировании и осуществлении организационных мероприятий;
создание микрогрупп с правом самостоятельно разрабатывать и предлагать идеи, формулировать проблемы и их решения.
Эффективность различных стилей руководства.
Понятие стилей руководства (или стилей лидерства) было введено в 30-х годах XX века Куртом Левиным. Он же сформулировал и три основных стиля руководства.
Aвторитарный (директивный) - централизация власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели, они получают минимум необходимой информации. Контроль основан на силе власти руководителя. Голос руководителя всегда решающий, критика в его адрес пресекается
Демократический (коллегиальный) - основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации о перспективах своей работы. Широко практикуется делегирование функций и полномочий. Инициатива всячески стимулируется.
Либеральный (попустительский, анархический) - характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывается давление либо снизу либо сверху.
Эффективность применения различных стилей руководства определяется их достоинствами и недостатками и зависит от конкретной ситуации. На основании этого Ф. Фидлер ввел понятие "ситуационного" стиля руководства, который и является самым эффективным.
Так, например, среди достоинств авторитарного стиля можно назвать:
обеспечивает четкость и оперативность управления;
создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
не требует особых материальных затрат;
в "молодых", недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.
Недостатки авторитарного стиля:
подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;
отсутствие действенных стимулов труда;
громоздкая система контроля;
в крупных организациях - обюрокрачивание аппарата управления;
невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.
Демократический стиль позволяет:
стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;
включить психологические механизмы трудовой мотивации;
повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.
Соответственно, демократический стиль может быть успешно применен при следующих условиях:
стабильный, устоявшийся коллектив;
высокая квалификация работников;
наличие активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников;
неэкстремальные производственные условия;
возможности осуществления весомых материальных затрат.
В зависимости от стадии развития группы эффективное прмиенение различных стилей руководства может быть представлено следующим образом (См. Табл.10):
Таблица 10. Стадии развития группы и стили лидерства
Стадия развития группы |
Тип лидерства |
Группа, не способная и не желающая работать. |
"Указывание" |
Группа, восприимчивая (частично желающая), но не способная работать. |
"Распределение" (или "популяризация") |
Группа, желающая и частично способная работать. |
"Участие в управлении" |
Полностью способная и желающая работать группа. |
"Передача полномочий" |
Источники и формы власти
Наиболее полная классификация источников и форм власти предложена Х. Хекхаузеном .
Власть вознаграждения. Ее сила определяется ожиданием объекта власти того, в какой мере субъект в состоянии удовлетворить один из его (объекта) мотивов, и насколько субъект поставит это удовлетворение в зависимость от желательного для него поведения объекта власти. Власть вознаграждения является одним из самых эффективных в управлении поведением человека.
Власть принуждения. Определяется ожиданием со стороны объекта той меры, в какой субъект способен наказать его за нежелательные для него действия, фрустрацией того или иного мотива и того, насколько субъект сделает неудовлетворение мотива зависящим от нежелательного поведения объекта власти. Принуждение заключается в том, что пространство возможных действий объекта власти в результате угрозы наказания суживается. Это самый часто применяемый источник власти.
Нормативная власть. Субъект власти имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения и в случае необходимости настаивать на них. Нахождение в иерархии властных отношений подразумевается должностным положением самого носителя власти и обязательном подчинении установленным правилам и нормам объекта власти.
Власть эталона. Основана на идентификации объекта с субъектом и желанием объекта быть похожим на субъект власти по различным параметрам и характеристикам (основания могут быть различными - личностными и психологическими, профессиональными и моральными и т.д.).
Власть знатока. Ее сила зависит от величины приписываемых субъекту власти со стороны объекта особых знаний, умений, навыков, относящихся к сфере того поведения, о котором идет речь.
Информационная власть. О ее наличии можно говорить в том случае, когда субъект владеет информацией, способной заставить объект власти увидеть последствия своего поведения в новом свете.
Основной постулат власти - зависимость. Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые вы контролируете, являются важными, ограниченными и незаменимыми.Для того, чтобы другие зависели от вас, вы должны располагать ресурсами и возможностями, которые представляют для них интерес. Зависимость создает обладание только теми ресурсами и возможностями, которые другими воспринимаются как дефицитные. Чем меньше возможности найти замены имеющимся у вас ресурсам, и ценностям, тем большую власть над другими людьми дает обладание ими.При этом можно выделить три основных источника получения власти:
получение формальной власти, предусмотренной структурой организации (начальник отдела, руководитель проекта);
власть, которую дают определенные личностные качества (например, харизматические качества);
власть, которую дают знания (например, овладение искусством презентаций позволяет значительно усилить позитивное влияние оратора на аудиторию).
Для реализации своих целей люди, обладающие властью используют следующие основные приемы (тактические способы власти):
убеждение (использование цифр, фактов, тщательно продуманная презентация идей и материалов);
дружелюбие (создание благоприятной атмосферы, проявление дружеского расположения до того, как предстоит обратиться к человеку с просьбой);
коалиции (объединение усилий, получение поддержки со стороны других людей);
соглашение (использование переговоров для достижения согласия и получения желаемых результатов);
требование считаться с установленными правилами (напоминание об инструкциях, приказах, ранее сделанных распоряжениях и принятых решениях);
обращение к авторитетам (получение поддержки на более высоком уровне управления, обращение к примерам из практики известных преуспевающих компаний);
применение санкций (использование системы поощрений и мер дисциплинарного воздействия).
ВЛАСТЬ
Власть — это способность одного человека влиять на поведение другого.
Основу власти составляет зависимость. Например, В зависит от А, когда А обладает чем-то, что необходимо В.
Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны между собой. Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные различия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню — подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях.
ОСНОВЫ И ИСТОЧНИКИ ВЛАСТИ
Какими преимуществами располагают те, кто имеет власть? Что позволяет им манипулировать поведением людей?
Могут быть выделены четыре основных инструмента (мы рассматриваем их как основы власти), позволяющих влиять на поведение людей в нужном держателю власти направлении:
власть, основанная на страхе (например, боязнь увольнения, разглашения личной тайны);
власть, основанная на убеждении (например, успешная презентация нового товара может повлиять на заключение договоров на производство этого товара);
власть, основанная на вознаграждениях (повышение заработной платы, распределение премий и вознаграждений по итогам года, присвоение титулов, званий);
власть, основанная на владении важной информацией (особенно если эта информация необходима для принятия решений).
Наряду с понятием «основы власти» существует понятие «источники власти». В первом случае речь идет о том, что дает власть, во втором — как прийти к ней.
К числу основных источников власти могут быть отнесены:
получение формальной власти, предусмотренной структурой организации (начальник отдела, руководитель проекта);
власть, которую дают определенные личностные качества (например, харизматические качества, позволяющие подчинять себе людей и вести их за собой);
власть, которую дают знания (например, овладение искусством презентации позволяет значительно усилить позитивное влияние оратора на аудиторию).
ЗАВИСИМОСТЬ И ВЛАСТЬ
Основной постулат власти — зависимость. Чем сильнее зависимость В от А, тем сильнее может быть власть А над В. Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые вы контролируете, являются важными, ограниченными и незаменимыми.
Важность ресурсов. Для того чтобы другие зависели от вас, вы должны располагать ресурсами и возможностями, которые представляют для них интерес. Так, например, проведенное за рубежом обследование многих промышленных организаций показало, что приоритетными в этих организациях принято считать службы маркетинга, поскольку определяющим условием эффективности работы этих организаций является сбыт произведенной продукции. В организациях же с высокой ориентацией на внедрение новых технологий, постоянное обновление и высокое качество продукции и услуг (например, «Apple Computer») одной из приоритетных групп являются инженеры и разработчики новой продукции.
Ограниченность ресурсов. Обладание теми ресурсами, которые имеются в изобилии, не усилит вашу власть. Зависимость создает обладание только теми ресурсами и возможностями, которые другими воспринимаются как дефицитные. Примером тому является дефицит или избыток тех или иных специалистов на рынке труда. Так, увеличивающаяся потребность в специалистах для развивающейся рыночной экономики (например, в аудиторах, специалистах в области налоговой системы, страхового дела, юристах, менеджерах) в России при одновременно сохраняющемся дефиците хорошо подготовленных специалистов в этих областях нередко позволяет последним претендовать на более высокую заработную плату по сравнению с другими категориями работников, которые не пользуются повышенным спросом на рынке труда.
Незаменимость ресурсов. Чем меньше возможность найти замену имеющимся у вас ресурсам и ценностям, тем большую власть над другими людьми дает обладание ими. Эта закономерность нашла отражение в концепции эластичности власти. В экономике, например, существенное внимание концентрируется на проблеме эластичности спроса, который характеризуется относительным изменением спроса на те или иные виды продукции в зависимости от изменения цен на эту продукцию. Если вы обеспечили себе монопольное положение на рынке товаров, ценных бумаг либо доступ к исключительно важной информации, то у вас может появиться возможность диктовать свои условия другим, ставя их в зависимое от себя положение. Именно поэтому многие организации предпочитают иметь не одного, а несколько поставщиков продукции, сырья, материалов и полуфабрикатов. По этой же причине многие люди стремятся к финансовой независимости, так как она позволяет им уменьшить над собой власть со стороны других людей.
ТАКТИКА ВЛАСТИ
Итак, мы определили основы и источники власти. Теперь мы покажем, как можно манипулировать властью.
В ходе одного обследования группу менеджеров (165 человек) попросили описать, какими средствами они пользовались, когда было необходимо повлиять на своего начальника, коллег по работе или подчиненных. Позже было проведено дополнительное обследование с целью определить возможные средства манипуляции властью среди работников: 750 работникам было предложено ответить на 58 вопросов относительно того, к каким средствам они прибегают, чтобы влиять на других, и в каких случаях они чаще всего пользуются этими средствами. На основе результатов проведенных обследований были сделаны обобщающие выводы, которые позволили определить семь основных тактических способов власти:
убеждение (использование цифр, фактов, тщательно продуманная презентация идей и материалов);
дружелюбие (создание благоприятной атмосферы, проявление дружеского расположения до того, как предстоит обратиться к человеку с просьбой);
коалиции (объединение усилий, получение поддержки со стороны других людей);
соглашение (использование переговоров для достижения согласия и получения желаемых результатов);
требование считаться с установленными правилами (напоминание об инструкциях, приказах, ранее сделанных распоряжениях и принятых решениях);
обращение к авторитетам (получение поддержки на более высоком уровне управления, обращение к примерам из практики известных преуспевающих компаний);
применение санкций (использование системы поощрений и мер дисциплинарного воздействия).
Власть в организации и результаты ее работы. Долгое время термин «власть» имел негативную окраску. В настоящее время отношение к нему изменилось. Менеджеры должны знать и понимать механизм власти, чтобы умело руководить людьми для успешной работы организации и достижения ее целей.
С точки зрения результатов работы организации наибольшее значение имеет власть, обеспечиваемая знаниями и опытом работы. К тому же люди, обладающие такой властью, как правило, испытывают наибольшую удовлетворенность от выполняемой работы и занимаемого в организации положения. Вместе с тем менеджеры должны быть особенно внимательны к таким работникам, чтобы по возможности не допустить их ухода на другое предприятие (особенно конкурирующее), на котором им могут быть предложены лучшие условия труда, оплаты и продвижения.
Различают следующие стереотипы поведения менеджеров: - административный тип; - доминанты семейной роли; - управленческая несамостоятельность; - поверхностное восприятие роли менеджера; - привлекательность руководящей роли; - приоритет группового единства; - ожидание производственного протекционизма. Административный стереотип поведения При принятии решений отмечается, с одной стороны, низкая ответственность менеджера, с другой — высокий уровень закрытости. В своей управленческой деятельности он использует административный подход. Он искренне верит, что являет собой воплощение демократии, а также, что он в своей работе в качестве менеджера придерживается коллегиального или поддерживающего типа поведения, хотя на самом деле все его решения отвечают стилю данного стереотипа. Менеджер, использующий в своей практике административный стереотип поведения, при принятии решения не считает нужным доводить до сведения своих подчиненных основания, послужившие ему для принятия их, демонстрируя тем самым своим партнерам, с которыми он взаимодействует, недоверие, а также и неуважение, считая их недостаточно способными для участия в разработке и принятии решений. Такое поведение менеджера вызывает у подчиненных его всевозможные подозрения в наличии скрытых мотивов, а также слабых аргументов. При такой постановке дела он не имеет возможности опираться на поддержку персонала, так как при такой стратегии поведения не происходит формирование лояльности, преданности и чувства корпоративности у его подчиненных, из-за отсутствия психологических условий для их развития. Стереотип доминанты семейных отношений Для него характерен перенос отношений, типичных для семейного круга, на производственную практику. В чем это выражается? В том, что он действует в соответствии с теми нормами и традициями, которые свойственны семейным отношениям. Дело в том, что при принятии решений, при актуализации этого стереотипа в его сознании, совершенно не отражается тот факт, что, принимая решения, свойственные этому стереотипу, он фактически выступает в этом случае не в качестве должностного лица, каковым он является на самом деле. А ведь у должностного лица все действия должны быть направлены на интересы фирмы и выполнение функциональных обязанностей должностных инструкций, а также ожиданий его партнеров, что совершенно не наблюдается при стереотипе семейных отношений. Потому что, действуя по этому стереотипу, он рассуждает: «конечно, я помню и знаю, что так делать нельзя, но возможно они и не заметят» или «если вдруг все же заметят, попрошу простить меня, все же мы здесь свои» и т. д. Он также может упоминать в своих рассуждениях и о том, «что справедливость требует» или «например, что он тоже имеет право на деньги». Чаще всего психологический механизм утраты принятой менеджером социальной роли срабатывает в тех случаях, если наблюдаются напряженные условия деятельности, например при стрессовых ситуациях или ситуации выбора. Кроме того, такой момент может отмечаться при слабой профессиональной подготовке. В конечном итоге происходит снижение эффективности управленческой деятельности менеджера из-за неадекватности позиции его лично, а также возможно возникновение серьезных проблем в работе. Самым наихудшим вариантом при этом могут быть нарушения закона и нравственная беспринципность. Управленческая несамостоятельность Представители этого стереотипа имеют устойчивое неверие в то, что они могут личным примером положительно влиять на общее развитие ситуации на производстве, что в конечном итоге приводит к тому, что они субъективно снижает личную ответственность за принятые решения. Стереотип поверхностного восприятия роли менеджера Менеджер, придерживающийся этого стереотипа, имеет привычку выделять внешние атрибуты должности, которые, с точки зрения организации управленческой деятельности, не играют значительной роли. В качестве таковых признаков внешней атрибутики должности у этого менеджера выступают престижная машина, модный костюм, модный галстук. При таком восприятии роли менеджера оно может быть как положительным, так и отрицательным. Особенно отрицательно может сказаться этот стереотип на отношении менеджера к повышению квалификации, которое часто проводится внутри фирмы. Менеджер такого стереотипа считает, что менеджером быть совсем несложно, главное в этом случае — стать им, а так он всегда готов к этой должности с его точки зрения. Кроме того, для него учеба, дальнейшее самосовершенствование отнюдь не являются обязательными и необходимыми, в его понимании это лишняя трата времени. Последствия такого отношения к должности, к своей деятельности очень широкие, даже шире, чем собственная некомпетентность этого менеджера. Дело в том, что в этом случае он, отрицательно воздействуя на персонал, снижает мотивацию как у персонала, так и у других менеджеров, а также отрицательно влияет на процессы, направленные на формирование команды. В своей работе такой менеджер придерживается авторитарного или попустительского стиля. Стереотип привлекательности руководящей роли Для этого стереотипа поведения характерным является деятельное стремление к карьере управленца, даже и при отсутствии соответствующей мотивации реально, а также других значимых в профессиональном отношении качеств. Стереотип приоритета группового единства Для него характерно разделение общих приоритетов и ценностей с коллегами по службе. Проявляется этот стереотип, с одной стороны, в уступчивости, альтруизме, и командном духе, а с другой — конформизмом, групповым мышлении. При таком стереотипе поведения имеет место отсутствие индивидуальности. Стереотип ожидания производственного протекционизма Данный стереотип поведения выражается в том, что менеджер, придерживающийся его, считает, что только лишь администрация или дирекция предприятия любого уровня или даже государство должны принимать ключевые решения и проводить поддержку производства, а по сути дела их постоянно опекать. Альтернативные решения и сомнения в правильности выбранных решений администрацией в этом случае исключаются. Подытоживая сказанное, необходимо отметить, что с практической точки зрения любой стереотип поведения несет в себе как отрицательный, так и положительный заряд в зависимости от сложившихся конкретных обстоятельств, обусловленных моделью организационного поведения, внедряемого на производстве или в организации. Например, если на предприятии преобладает низко квалифицированный труд и имеет место давление дефицита времени, то стереотип административной доминанты в данном случае принесет только пользу и играет положительную роль. Стереотип приоритета группового единства будет иметь отрицательные последствия, если правильное решение, имеющееся у одного человека, не будет высказано и соответственно не претворено в жизнь. При возникновении обстоятельств, требующих проявления альтруизма, именно люди, у которых в их поведении преобладает альтруистический стереотип поведения, способны спасти ситуацию. Особо выделить необходимо выявление у менеджеров стереотипа «доминанты семейной роли», так как этот стереотип при создании напряженных условий деятельности способствует принятию менеджером неадекватных решений. |