3.2 Рекомендации по рациональному использованию трудовых ресурсов

Для более рационального использования трудовых ресурсов на предприятии рекомендуется:

• проведение аттестации работников;

• проведение повышение квалификации работников.

Теперь данные рекомендации предлагается рассмотреть более подробно.

Аттестация работников - это эффективно действующий инструмент в руках работодателя, позволяющий ему на основе оценки трудовой деятельности работников (проверке их деловых качеств, уровня знаний и навыков) определить наличие у работников достаточной квалификации, а равно их соответствие занимаемой должности или выполняемой работе.

Требования к квалификации работников, необходимой для выполнения возложенных на них обязанностей по занимаемой ими должности, определяются в трудовом договоре, должностной инструкции и иных локальных нормативных актах работодателя.

В отношении государственных служащих и бюджетных организаций отдельных сфер деятельности, необходимость проведения аттестации работников и порядок её проведения устанавливаются нормативными правовыми актами. Аттестация работников, исполняющих трудовые обязанности у иных работодателей не является обязательной, проводится по решению работодателей и регламентируется локальными нормативными актами, подготовленными с учётом норм, содержащихся в Трудовом кодексе РФ и других нормативных правовых актах, содержащих нормы трудового права.

Учитывая, что по итогам аттестации работодатель имеет право не только повысить работников в должности и/или оплате труда, но и прекратить трудовые отношения с работниками, не соответствующими занимаемой должности, во избежание успешного оспаривания такими работниками процедуры аттестации, а также признания норм локальных нормативных актов работодателя дискриминационными и ухудшающими положение работников по сравнению с установленным трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, при принятии локальных нормативных актов рекомендует работодателям включать в них нормы, аналогичные содержащимся в нормативных правовых актах, определяющих проведение аттестации.

Однако, подавляющее большинство работодателей не проводит аттестацию работников, находя для себя эту процедуру трудозатратой и сложной, а многие из тех, кто осуществляет данные мероприятия, зачастую ограничивается лишь формальным сбором документов и подписей, что в итоге не приносит должных результатов.

При этом грамотное проведение аттестации работников не только приносит пользу и дает реальную отдачу, но и имеет большое значение для обеих сторон трудовых отношений:

• для работодателя это возможность оптимизировать использование трудовых ресурсов, оценить уровень квалификации не только коллектива в целом, но и каждого из работников индивидуально, создать дополнительные стимулы к профессиональному росту работников и повышению их квалификации, сформировать кадровый резерв из наиболее компетентных специалистов и расторгнуть трудовые договоры с работниками, которые не соответствуют требованиям, предъявляемым к занимаемой ими должности;

• для работника это возможность доказать работодателю, что он является грамотным специалистом, обладающим достаточной квалификацией и высоким уровнем профессионализма, а также зарекомендовать себя в этом качестве и получить повышение.

В современных условиях аттестация также может помочь работодателю в определении системы оплаты труда работников, ведь очевидно, что присвоение разряда или категории по итогам аттестации носит более объективный характер, нежели осуществление этих действий по ходатайству непосредственного руководителя либо руководителем организации единолично.

Основными задачами проведения аттестации являются:

• формирование высококвалифицированного кадрового состава;

• обеспечение возможности объективного и обоснованного передвижения кадров;

• стимулирование роста профессионализма и уровня знаний работников;

• определение необходимости повышения квалификации работников;

• установление соответствия работников занимаемой должности.

Поэтому для проведения аттестации работников на предприятии предлагается разработать локальный нормативный акт (как вариант – положение (Приложение 24)), который работодатель должен утвердить. Данное положение определяет следующее:

• порядок, сроки и формы проведения аттестации;

• состав аттестационной комиссии и порядок ее создания;

• категории аттестуемых работников;

• категории работников, не подлежащих аттестации;

• критерии оценки работников (систему определения соответствия работника занимаемой должности путем проставления соответствующих оценок и/или баллов; установление количества / процента правильных ответов, определяющих успешное прохождение работником аттестации);

• виды решений, принимаемых по результатам аттестации и порядок их принятия;

• иные положения, способствующие, по мнению работодателя, наиболее эффективному проведению данной процедуры.

Учитывая, что аттестация персонала – является составной частью программы улучшения использования трудовых ресурсов на предприятии, рассмотрим более подробно данное мероприятие.

С локальным нормативным актом, определяющим порядок проведения аттестации, работника необходимо ознакомить под роспись. Следует иметь в виду, что в случае возникновения трудового спора работодатель обязан будет предоставить доказательства того, что работник был поставлен в известность о возможности оценки результатов его работы и его личных деловых качеств в форме аттестации, и что по результатам аттестации может последовать увольнение работника.

После осуществления вышеуказанных действий, работодатель, руководствуясь локальным нормативным актом, должен утвердить график проведения аттестации и довести его до сведения каждого аттестуемого работника не позднее, чем за месяц до начала аттестации. В графике следует указать дату и время проведения аттестации, а также дату представления в аттестационную комиссию всех необходимых документов.

Необходимо зафиксировать обязанность работника проходить аттестацию и в трудовом договоре. В случае отказа работника от участия в аттестации, данная норма трудового договора будет являться не только дополнительным доказательством совершения работником проступка, но и дополнительным основанием для привлечения работника к ответственности.

Оптимальная периодичность проведения аттестации - не чаще, чем один раз в два-три года. Учитывая, что проведение данной процедуры требует временных затрат и неизменно создает в коллективе напряженную обстановку, установление меньшего срока видится нецелесообразным.

Состав аттестационной комиссии, как правило, бывает следующим: председатель, заместитель председателя, секретарь и члены комиссии. Председателем комиссии обычно назначается руководитель организации или его заместитель, а членами комиссии руководители различных структурных подразделений. Рекомендуемое количество членов комиссии: минимум три, максимальным пределом не ограничено.

В состав аттестационной комиссии обязательно должен быть включен представитель выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации. Если при проведении аттестации, которая послужила основанием для увольнения, в состав аттестационной комиссии не был включен представитель выборного профсоюзного органа соответствующей первичной организации, такое увольнение является незаконным .

При проведении аттестации важным этапом является подготовка отзывов (характеристик) на работников, и наилучшим образом оценить деятельность работника может его непосредственный руководитель. В отзыве руководитель должен оценить трудовую деятельность работника, используя при этом установленные локальным нормативным актом критерии и показатели. Работника обязательно следует ознакомить с отзывом под роспись.

По итогам проведения аттестации комиссия в отношении каждого из аттестуемых работников, в зависимости от итоговых оценок, полученных работником в процессе аттестации, может принять одно из следующих решений:

• работник соответствует занимаемой должности и рекомендован к переводу в порядке должностного роста;

• работник соответствует занимаемой должности и рекомендуется к включению в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста;

• работник соответствует занимаемой должности;

• работник не соответствует занимаемой должности.

В случае, когда по результатам проведения аттестации комиссией установлено несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, трудовой договор с работником может быть расторгнут в соответствии с пунктом 3 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ.

Порядок действий работодателя, в случае, когда по результатам проведения аттестации комиссией выявлено несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, должен быть следующим: в соответствии с частью 3 статьи 81 Трудового кодекса РФ работодатель должен предложить работнику другую имеющуюся у работодателя в данной местности работу, как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу, которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья.

Если работник не согласен с переводом на другую работу и/или у работодателя отсутствуют вакансии, может быть принято решение о расторжении трудового договора. В этом случае издается соответствующий приказ и в трудовую книжку вносится запись следующего содержания: "Трудовой договор расторгнут в связи с несоответствием работника занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации, пункт 3 части первой статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации".

Также по итогам аттестации работников, аттестационной комиссией может быть выдвинуто предложение о повышении квалификации работника.

Таким образом, проведение аттестации кадров имеет место для внедрения на предприятии. Правомерность внедрения такого мероприятия основывается на том, что оно оказывает непосредственное влияние на организацию труда, а, следовательно, и на его результаты.

Теперь перейдем к рассмотрению рекомендации по повышению квалификации работников.

В современных условиях важнейшим условиям развития фирмы, авторитета ее на рынке и повышения конкурентоспособности являются корпоративные знания. Деятельность руководства по обучению и повышению квалификации сотрудников, собственная работа сотрудников в этом направлении, мощная система информационного поиска новаций и нововведений – все это должно работать на идею постоянного повышения и совершенствования корпоративного знания.

Вот почему в последнее время руководители многих фирм и организаций пристальное внимание уделяют созданию систем подготовки специалистов, прежде всего работе учебных центров и учебных отделов.

Без серьезных организационных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе фирмы. Семинары, стажировки не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников. При выборе стратегии обучения сотрудников перед руководителем кадровой службы всегда существует дилемма – обучение как ликвидация последствий не слишком удачного приема сотрудников или обучения инновациям, новым технологиям деятельности на фирме.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредствам амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.

Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям предприятия и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника.

Цели повышения квалификации работниками:

• обеспечение эффективного выполнения новых комплексных задач;

• увеличение их инновационного потенциала;

• подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению;

• освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации;

• получение более высокого разряда или адаптации к новой технике;

• изучение новых форм организации и стимулирования труда, командной работы;

• приобретение знаний, выходящих за рамки существующей должности;

• привитие навыков принятия решений;

• побуждение учиться дальше.

Подготовка квалифицированных кадров затрагивает множество компонентов социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на:

• гарантии (сохранении) рабочего места;

• возможность профессионального роста на производстве;

• доходах работника.

В современных условиях развитие системы профессиональной подготовки определяется двумя противодействующими тенденциями: растущими требованиями НТП к общему и профессиональному уровню рабочей силы и стремлением предпринимателей к максимально возможному снижению издержек на ее воспроизводство.

Появление новых технологий ведет к качественному изменению не только профессиональной, но и квалификационной структуры персонала.

В период интенсивных технологических преобразований повышению квалификации отводится исключительное значение, обеспечивающее само существование предприятия.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

• обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

• подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (например, мастеров, техников, специалистов различного профиля и т.д.), путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте (внутрипроизводственная) и вне его (внепроизводственная).

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников не привыкших к обучению в аудиториях.

Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу.

Преимущество обучения на рабочем месте: оно дешево, легко удовлетворить потребности обучаемого, работник получает опыт «из рук в руки».

Однако этот метод имеет недостатки: Вы или Ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении; работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточно авторитета и ответственности; работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению.

Преимущество:

• занятие проводятся опытными экспертами;

• используются современное оборудование и информация;

• работники получают заряд свежих идей и информации.

Недостатки:

• это может быть дорого;

• курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса, и перенасыщены теорией;

• работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, укрепляет уверенность в себе. Потому возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации.

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров.

А в связи с тем, что на предприятии отставание среднего разряда рабочих который составляет 2,70 от среднего разряда работ который составляет 2,89 при среднесписочной численности на предприятии в 2011 году 40 человек. Поэтому необходимо рассчитать число рабочих, которым следует повысить квалификацию по следующей формуле:

– численность рабочих, которым необходимо повысить квалификацию;

– среднесписочная численность рабочих;

– средний разряд работ;

– средний разряд рабочих.

Из данных расчета следует, что необходимость в повышении квалификации рабочих кадров в 2011 году составляет 7 человек. А из этого следует, что по итогам аттестации, комиссии следует вынести решении в отношении тех работников, которые не в полной мере обладает требуемыми квалификационными навыками и на править как минимум 7 человек для повышения квалификации.

Данное повышение квалификации готово оказать предприятие ООО «Мастер Билл» в городе Хабаровск, которое поделиться опытом производстве оконных блоков. Ввиду тесных коммерческих отношений между предприятиями данное обучение будет производиться бесплатно, единственными издержками будут составлять командировочные, транспортные расходы и расходы по найму жилья.

До середины 50-х годов ни отечественные, ни зарубежные экономисты практически не обращались к проблеме экономической эффективности подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров. Только с темпами научно-технического прогресса возникла острая необходимость соизмерить постоянно увеличивающиеся затраты на профессиональную подготовку рабочей силы с экономическим эффектом, получаемым от этого роста.

У отечественных и зарубежных ученых не существует единого мнения о методах расчета экономической и тем более социально-экономической эффективности подготовки и переподготовки кадров, хотя попытки разработки соответствующих методик принимались неоднократно. Наиболее известные работы академика С.Г. Струмилина, американских экономистов Е. Дениона и Т. Шульца.

Повышение квалификации работников способствует даже при прочих равных организационных и технических условиях росту производительности труда. По данным исследований, проведенных в нашей стране и за рубежом, установлено, что каждый процент прироста квалификации рабочего обеспечивает прирост производительности труда в среднем на 0,4-0,5%.

Поэтому после повышения квалификации 7 рабочих, которое преследует повышение среднего тарифного разряда рабочих, который должен вырасти на 0,175 (7/40) и составить 2,875. Из этого следует что прирост квалификации рабочих составит 6,48% (2,875/2,70*100-100). И даже при минимальном значении прироста производительности труда на каждый процент прироста квалификации рабочих составит прирост производительности труда равный 2,59% (6,48*0,4).

Таким образом, по предложенным рекомендациям можно добиться более рационального использования трудовых ресурсов, за счет проведения аттестации предприятия может найти сильные и слабые звенья, а в свою выявленные недостатки в ходе аттестации можно исправить за счет повышения квалификации тех самых слабых. Если же аттестация показала что данное звено не подлежит изменению, то с данным работником предприятию придется расторгнуть трудовой договор.