Особенности организации внутрифирменного планирования с учетом специализации производства и организационной структуры фирмы

Тип организа-ционной структуры	Тип производства	Размер предприятия	Степень диверси-фикации	Степень опреде-ляющая, плани-рование	Степень децентрализации планирования	Типичное расписание функций между органами планирования
						Центральные	Периферийные
Функции-ональная	Массовое	Мелкий, средний	Слабая	Высокая	Жесткая централизация планирования	Все виды планирования	Тактическое, оперативное планирование
Дивизиональная	Серийное	Крупный, средний	Средняя	Средняя	В зависимости от разновидности производства	Стратегическое, тактическое планирование	Участие в тактическом планировании и все виды оперативного планирования
Матричная	Единичное	Средний	Сильная	Низкая	Децентрализованное планирование	Стратегическое планирование	Все виды планирования

3.2. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе

Этапы стратегического планирования:

- формирование миссии и целей;

- проведение стратегического анализа;

- оценка и выбор стратегических альтернатив;

- определение механизма контроля.

«Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня».

(Питер Друкер)

Формирование миссии фирмы

Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).

Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.

Пример: Миссии компаний Ford, Procter & Gamble

Ford

• Представление людям дешевого транспорта.

Procter & Gamble

• Производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах,

Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития. На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Определение целей фирмы

Цели фирмы – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть.

Существуют рекомендации по формулировке целей:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми (например, повысить

производительность труда за год на 1%).

2. Цели должны быть ориентированы во времени

- долгосрочные: на 5 и более лет;

- среднесрочные: от 1 до 5 лет;

- краткосрочные: на 1 год).

Долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения.

Долгосрочные цели

Средне- и краткосрочные цели

1. Рост доли рынка. 2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес - отрасли. 3. Повышение качества продукта - товара. 4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами. 5. Расширение и улучшение номенклатуры про дукта. 6. Повышение репутации организации среди клиентов. 7. Улучшение обслуживания клиентов. 8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций 9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке. 10. Полное удовлетворение запросов клиентов.

1. Ускоренный рост доходов. 2. Ускоренный рост денежных поступлений 3. Более высокие дивиденды. 4. Более широкие пределы получения прибыли 5. Рост прибыли на вложенный капитал 6. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам. 7. Увеличение притока денежных средств. 8. Повышение цены акций. 9. Достижение прочного финансового положения фирмы. 10. Диверсификация базы получения прибыли. 11. Стабильный доход в периоды экономических спадов

3. Цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мотивации поведения.

4. Цели должны быть взаимно поддерживающими.

Под каждую цель необходимо сформулировать задачу. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия. Компания может выбрать одну из этих целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми.

Пример: Цели фирм Глория Джинс и Motorola

Глория Джинс

• 2003-2006 г.г. - открытие 16 фабрик-спутников «Глории Джинс» в Ростовской области; Развитие собственной торговой сети.

• 2003-2010 годы: франчайзинг в России, на Украине, Белоруссии, Прибалтике, Восточной Европе.

• Создание мощного технологического центра для производства продукции на экспорт.

• Продажи изделий «Gloria Jeans», «Gee Jay» и следующих брендов - с оборотом компании в 300 миллионов долларов США.

Motorola

• Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования.

• Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%.

• Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%.

• Добиться отличных показателей финансовой отчетности.

Стратегический анализ подразумевает оценку стратегического состояния фирмы с учетом факторов:

- внутренней микросреды, полностью контролируемой менеджментом фирмы и включающей подразделения фирмы;

- внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика);

- макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы и включающей:

1. Политическое окружение.

2. Экономическое окружение.

3. Социальное окружение.

4. Технологическое окружение.

Исследование факторов макросреды в такой последовательности известно под названием ПЭСТ- анализ (англ. – STEP: political, economic, social, technological environment).

Термин STEP может быть также истолкован, как пошаговый анализ.

Инструменты стратегического анализа:

- модель 5 конкурентных сил М.Портера;

- бенчмаркинг;

- стратегические матрицы;

- SWOT- анализ;

- GAP-анализ.

Модель 5 конкурентных сил М. Портера:

- угроза появления новых конкурентов;

- угроза появления товаров и услуг субститов (заменителей);

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- способность покупателей диктовать свои условия;

- соперничество между конкурентами внутри области.

Бенчмаркинг включает:

- выявление ключевых факторов успеха;

- определение бизнес-процесса, в наибольшей степени влияющего на ключевые факторы успеха;

- поиск компании-эталона, в которой этот бизнес-процесс организован наилучшим образом;

- сбор информации о компании-эталоне;

- анализ информации о компании-эталоне и выводы о необходимых мерах по ликвидации разрыва.

Стратегические матрицы - модели выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов. Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы):

- матрица Boston Consulting Group (BCG): темпы роста рынка – доля рынка;

- матрица General Electric & Mc Kinsey (GE/MCKINSEY): привлекательность отрасли – устойчивость бизнеса;

- матрица Ансоффа: рынок – товар;

- матрица А.Д.Литла (ADL): зрелость сектора – положение по отношению к конкурентам.

Матрица Boston Consulting Group (BCG, БКГ): темпы роста рынка – доля рынка.

Матрица позволяет классифицировать каждый продукт фирмы по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Она дает возможность определить, какое подразделение фирмы занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков. Матрица строится на известной предпосылке – чем больше доля продукта на рынке (больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль.

Классификация фирм на рынке в зависимости от занимаемой ими доли

Доля рынка, %	Роль фирмы на рынке	Положение на рынке	Величина фирмы	Типичная норма прибыли на стабильном рынке
100	Супермонополист	Абсолютное	Огромная	69-70
98,6	Монополист	Доминирующие	Крупные продавцы	40-69
50	Дуополист
40	Монопольный лидер			34-40
35	Лидер			28-34
30	Претендент на лидерство	Доминируемые	Большие продавцы	22-28
20	Последователь (ведомый)			16-22
10	«Окопавшийся в рыночной нише»			13-16
5	Середняк		Средние продавцы	11-13
1-4	Аутсайдер		Мелкие продавцы	<10,9

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но и требуют значительных затрат, связанных с финансированием продолжающегося роста. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача состоит в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции.

По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову», которая занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Так как сбыт стабилен без каких–либо дополнительных затрат, то этот продукт (подразделение) приносит прибыли больше, чем это необходимо для поддержания его доли на рынке. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше.

«Трудный ребенок» (в некоторых изданиях – «дикая кошка») - характеризуется с одной стороны низкой относительной рыночной долей, с другой – перспективной отраслью. Эта стратегия имеет две альтернативы – интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него.

«Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, собаки бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительным интерес с точки зрения текущего момента, т.к. приносят незначительные прибыли. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.

Каждому из квадрантов BCG соответствует одна из базовых стратегий:

- «звезда» – стратегия роста;

- «дойная корова» – стратегия ограниченного роста;

- «трудный ребенок» – сочетание стратегий (опасное состояние!);

- «собака» – стратегия сокращения.

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

- «звезды» оберегать и укреплять;

- по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

- для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

- «трудные дети» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

- комбинация продуктов «трудные дети», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

- комбинация «трудные дети» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

- комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

Использование БКГ–матрицы значительно облегчает менеджерам процесс управления портфелем, который сводится к поддержанию оптимального соотношения между различными видами продуктов.

Матрица General Electric & Mc Kinsey (GE/MCKINSEY): привлекательность отрасли – устойчивость бизнеса.

Привлекательность рынка: размер рынка, темп роста, цикличность спроса, сезонность спроса, острота конкуренции, темп изменения технологии, барьеры на пути доступа, экономия от масштабов производства, требуемая капитализация, законодательное регулирование.

Сила позиций (устойчивость) бизнеса: доля на рынке, качество продукции, конкурентоспособность цен, возможности маркетинга, потенциал производства, финансовые ресурсы, возможности распределения, эффективность продаж, использование мощностей, технологический уровень.

Матрица Ансоффа: рынок – товар. Предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка.

Матрица А.Д.Литла (ADL): зрелость сектора – конкурентное положение. Предназначена для определения разумной диверсификации многоотраслевой компании.

SWOT – анализ: (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы) оценка сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и далее – установление цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления целей организации и выбора стратегий их достижения.

Возможности определятся как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию.

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы можно свести в таблицу.