2. Факторы формирования стратегий.

Факторов, которые оказывают влияние на разработку и реализацию стратегии компании огромное множество. Это связано с тем, что любое предприятие (организация) имеет как множество связей с внешней средой, так и внутренние коммуникации, структуру, особенности.

Для эффективной работы предприятия необходимо учитывать всю совокупность факторов. Это можно сделать, классифицировав их по следующим критериям:

1. По сфере возникновения выделяют:

- внешние, которые возникают за пределами предприятия;

- внутренние, связанные с деятельностью предприятия, не выходящей за его пределы.

2. По природе возникновения выделяют:

- экономические (изменение курса валют, производственные особенности, издержки),

- политические (внешняя политика, внутренние процессы, политический строй),

- социальные (уровень жизни, доходы, ожидания, демографическая ситуация),

- правовые (законы, правила, нормы, концепции),

- экологические и другие.

3. По возможности прогнозирования выделяют:

- предсказуемые факторы, которые можно предвидеть;

- непредсказуемые – возникают внезапно, неожиданно.

4. По масштабам распространения влияния фактора выделяют:

- всеобщие;

- локальные (местные).

5. По открытости выделяют:

- явные факторы;

- латентные или скрытые – трудно обнаруживаемые.

Причем факторы взаимодействуют между собой, что ведет к изменению их силы или направления влияния. А также их характеристики изменяются во времени. Поэтому необходимо учитывать приоритетность одних факторов над другими. Например, в настоящее время фактор риска и неопределенности преобладает над факторами, обеспечивающими долгосрочное развитие предприятия.

Наиболее распространено деление факторов на внутренние и внешние. Так как стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена внутренняя деятельность компании.

Среди внешних факторов можно выделить:

1. Нормативно-правовую базу

2. Привлекательность отрасли и условия конкуренции

3. Специфические рыночные возможности и опасности

Среди внутренних факторов выделяют:

1. Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности

2. Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров

3. Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии

3.Определение стратегических позиций бизнеса и выбор стратегии

В условиях острой конкуренции и непрерывных изменений внешней среды предпринимателю недостаточно знаний о том, как управлять бизнесом. Ему необходимо понимание того, каким бизнесом он руководит. Да, конечно, вы обязаны отслеживать основные моменты ведения бизнеса, понимать, какую рыночную позицию занимает компания, что делает ее привлекательной для потребителей и какими преимуществами над конкурентами она обладает. Короче говоря, вам необходимо четко осознавать стратегическую позицию компании.

Реалии бизнеса заключаются в том, что потребители имеют легкий, удобный доступ ко многим из ваших конкурентов, часть из которых продают такие же или подобные товары или услуги по более низким ценам. В этих условиях вы должны найти особые стимулы для привлечения потребителей.

Стратегическая позиция определяет ваши действия

Одно из важных преимуществ описания стратегической позиции состоит в том, что вы получаете критерий для принятия деловых решений. Как четко сформулированная декларация о миссии определяет ценности и долгосрочное видение компании, так и грамотно очерченная стратегическая позиция влияет практически на все аспекты бизнеса (разработки, маркетинг, операции, выбор местоположения).

Между вашей компанией и конкурентами — множество отличий

Главное — выработать стратегию, позволяющую привести ваши преимущества и интересы к реальным возможностям в данной конкурентной среде. Ваша стратегическая позиция находится там, где объединяются:

• ваши сильные стороны и интересы;

• тенденции и направление развития отрасли;

• изменения и новые возможности рынка;

• конкурентные изменения и перспективы;

• изменения и возможности, обусловленные новыми технологиями.

Особое внимание определению стратегических позиций должны уделять новые компании, которым необходимо выделиться из общего ряда конкурентов. Так как ваши ресурсы всегда ограничены (особенно в случае новых компаний), наличие четкой стратегической позиции поможет вам принять решение о наиболее выгодном их размещении.

Четкая стратегическая позиция поможет вам принять решение о действиях в будущем, что позволит сэкономить и время, и деньги.

Стратегическая позиция — больше чем реклама

Не путайте: настоящая стратегическая позиция отнюдь не тождественна рекламной кампании или слогану. Реклама и маркетинг — это средства для достижения стратегической позиции. Они помогают вам создать соответствующий вашей позиции имидж и донести свою идею до потенциальных покупателей. Определение стратегической позиции связано с занятием значимого места — положения — на рынке.

Чем Coca-Cola отличается от Pepsi? Различие лишь в незначительной степени основано на качестве продукта или сегменте рынка, на который они ориентируются. Возможно, У этих двух компаний имеются некоторые производственные различия, но они отличаются прежде всего рекламой, а не стратегической позицией. В отличие от них производители Snapple* создали для себя совершенно иную позицию на рынке. Бренд Snapple не пытался напрямую конкурировать с Coca-Cola и Pepsi, а нашел свой сегмент рынка безалкогольных напитков, не принадлежащих к семействам колы и газированных «растворов».

Каждый из этих стратегических подходов открывает определенные возможности.

Сосредоточение на факторах восприятия потребителя — наиболее распространенный метод дифференцирования компании от конкурентов. Достижение отличий нередко воспринимается как наиболее простой и понятный способ конкуренции. Но как ни странно, задача создания отличительных черт и их поддержания нередко становится самой трудной. Например, ценовая конкуренция сопряжена с высокими рисками. Возможно, на коротком отрезке времени вы привлечете низкими ценами широкие круги потребителей. Нечувствительные к цене покупатели не отличаются постоянством. Если некая компания предложит им еще более низкую цену, потребители не задумываясь переключатся на ее товары. Как только вы привлечете существенную часть рынка, имеющие значительные финансовые ресурсы опытные конкуренты могут снизить свои цены (даже если им придется терпеть убытки), «придерживая» их до тех пор, пока вам не придется признать свое поражение.

Сегменты рынка

В основе этой стратегии лежит ориентация на определенную часть рынка в целом. В число критериев сегментирования рынка входят:

• географическое местоположение;

• возраст, доходы, интересы, размер семьи и т. д. потребителя (для поставщиков потребительских товаров);

• «возраст», размеры и/или отрасль обслуживаемых предприятий (в компаниях, обслуживающих другие фирмы);

• конкретная потребность потребителей.

Решение об ориентации на определенный сегмент или «нишу» рынка открывает новым и/или небольшим компаниям возможности завоевания разнообразных конкурентных преимуществ. Если вы поставляете товары на крупный общий рынок, значит, вы достаточно легко приобретете популярность и завоюете доверие более сфокусированной его части. Ориентация на небольшой по размерам рынок позволяет компании получить специальные навыки и опыт, что облегчает непосредственную конкуренцию с другими фирмами.

Выбирая ориентацию на узкие рыночные сегменты, вы должны избегать подстерегающих компанию на этом пути ловушек. Возможно, выбранный вами рынок окажется настолько узким, что компания утратит перспективы роста. Целевой рынок может быть уже насыщен специалистами. Или, как только вы продемонстрируете окружающим, что избранный вами целевой рынок позволяет стабильно развиваться, он привлечет внимание крупных компаний.

Доля рынка

Стратегия основывается на формировании крупной потребительской базы и контроле над ней. При условии достижения этой цели вы получаете значительное конкурентное преимущество. Таким образом, ваша цель — выход в лидеры рынка.

Вытеснить закрепившихся в уже сформировавшихся сегментах рынка лидеров почти невозможно (и очень дорого). 

На рынке безалкогольных напитков, например, страшно подумать о конкуренции с компаниями Coca-Cola и Pepsi. Даже обладающие значительными финансовыми ресурсами конкуренты (такие, как Virgin Cola) могут рассчитывать лишь на несколько процентов рынка. На зрелых рынках новички (такие, как Snapple), как правило, выбирают стратегию обслуживания рыночной ниши.

Но когда обстоятельства позволяют открыть новые рынки — как это произошло с Интернетом или с устранением торговых барьеров, что открывает зарубежным конкурентам доступ к национальному рынку, — у компании появляются огромные возможности. И тогда конкуренты бросаются в бой за сознание потребителей или за «долю внимания», в надежде со временем конвертировать ее в увеличившуюся долю рынка. В таких случаях предприниматели концентрируют усилия на создании компаний, товаров или услуг, с тем чтобы воспользоваться отсутствием соперников.

Стратегическая позиция, основывающаяся на выпуске уникальных продуктов, использовании единичных технологий, деловых способностей или взаимоотношений, состоит в разработке или приобретении эксклюзивных активов. Конкурентам чрезвычайно трудно или невозможно воспроизвести подобные активы. Для производственных фирм и компаний высоких технологий это могут быть патенты, технологические процессы или авторские права. Для других фирм патентованные активы могут включать в себя договоры о дистрибуции, лицензии, стратегические партнерства и даже наем работников, обладающих исключительными талантами. Ключ к действенности этой стратегии заключается в выявлении тех аспектов вашего бизнеса, в которой патентованные активы играют особо важные роли. Очевидно, что вы должны защитить свои активы так, чтобы ваши конкуренты не имели возможности легко воспроизвести или «обойти» их.

Каналы продаж

В некоторых случаях вы имеете возможность выделить свою компанию из общего ряда с помощью определенных методов охвата потребителей, а также продажи товаров или услуги. Например, некоторые производители компьютерной техники (наибольшую известность получила Dell) отличались тем, что осуществляли продажи непосредственно потребителям, игнорируя розничную торговлю. Несколько позже, с появлением Интернета, возможность обхода традиционных каналов продаж и выхода на непосредственных потребителей появилась у многих других компаний. Впрочем, использование в качестве ключевой стратегии специфических каналов продаж не предполагает обязательного применения высокотехнологичных подходов.

Преимущество первого хода.

Многие предприниматели полагают, что их ключевая стратегическая позиция заключается в том, что они придумали новую идею — товар, услугу, технологию, бизнес в Интернете — раньше всех остальных. Они осознают значение преимущества того, чтобы быть первым; страх перед тем, что их превзойдут рыночные соперники, заставляет многих предпринимателей работать круглые сутки.

Потенциально компания-первопроходец привлекает настолько много потребителей, что для изменения поведения существенной части рынка (в специальных терминах, «сформировавшейся потребительской базы») ее конкурентам придется приложить громадные усилия.

Первопроходец, пионер рынка получает множество преимуществ, включая возможности:

• захвата значительной доли рынка до момента входа на него конкурентов;

• приобретения ключевых стратегических партнеров, что ограничивает выбор припозднившихся конкурентов;

• привлечения талантливых работников и менеджеров;

• «захвата» внимания медиа;

• «узурпации» источников финансирования (венчурного капитала).

Стратегия первого хода сопряжена с риском увеличения скорости вывода товара на рынок за счет снижения его качества. В результате конкуренты получают возможность честно рекламировать свои продукты как значительно улучшенный вариант товара. Необходимо постоянно работать над улучшением товаров, услуг, маркетинга и технологических операций.

Брендинг

Многие компании все чаще выбирают стратегию, базирующуюся на целенаправленных усилиях по созданию брендов. Приобретение известного марочного имени означает упрочение взаимоотношений потребителей и компании, что приводит к ослаблению конкуренции.

Обладание брендом влечет за собой множество преимуществ. Однако создать известную торговую марку очень непросто. Во-первых, брендинг обходится дорого. Приобретение марочным именем известности сопряжено с огромными расходами на маркетинг и рекламу. Секрет успеха в постоянстве. Потребитель должен быть уверен в том, что он может положиться на товар под данной торговой маркой. Компания McDonald's не обещала баловать своих клиентов деликатесами. В основе этого бренда лежит постоянство впечатлений посетителей ресторанов, продукты одного и того же типа и качества и чистота в каждом заведении.