- •1.Сутність контролінгу як функціонально відокремленого напрямку економічної роботи
- •2.Причини виникнення контролінгу.
- •3.Функції контролінгу
- •4.Організаційні структури управління підприємством
- •5.Контролінг в реалізації управлінської функції
- •6.Місце контролінгу в системі управління підприємством
- •7.Види контролінгу
- •8.Сутність стратегічного контролінгу
- •9.Сутність оперативного контролінгу
- •10.Інструменти контролінгу
- •11.Основні ознаки американської концепції створення контролінгу на підприємстві
- •12.Основні ознаки німецької концепції створення контролінгу на підприємстві
- •13.Витрати підприємства як основний об’єкт управління в системі контролінгу, місце їх виникнення
- •14. Класифікація витрат діяльності підприємства
- •15.Собівартість продукції, її класифікація
- •16. Управлінський облік як вихідний елемент системи контролінгу
- •17. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу
- •18. Система бюджетів на підприємстві, їх зміст та взаємозв’язок
- •19./58Аналіз відхилень — основний інструмент оцінки діяльності центрів відповідальності
- •20.Теоретичні основи аналізу беззбитковості
- •21.Методика проведення аналізу беззбитковості. Маржинальний прибуток.
- •22. Поняття та методика авс-аналізу матеріальних потоків
- •23.Аналіз "вузьких місць" на підприємстві
- •24.Функціонально-вартісний аналіз
- •25.Характеристика джерел інформації для експертної діагностики
- •26.Аналіз сильних і слабких сторін діяльності підприємства
- •27.Управління ризиками
- •28.Поняття про контролінг інвестиційних проектів на підприємстві
- •29.Мета та завдання контролінгу інвестиційних проектів на підприємстві
- •30.Методи оцінки інвестиційних проектів
- •31.Критерії оцінки інвестиційних проектів у контролінгу
- •32.Створення системи контролінгу інвестицій на підприємстві
- •33.Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства
- •34. Вимоги до створення служби контролінгу на підприємстві
- •35.Структура служби контролінгу на підприємстві
- •36.Критерії прийняття рішень при ціноутворенні
- •37.Класифікація управлінських рішень
- •38. Завдання управлінського обліку в системі контролінгу
- •39.Центри відповідальності та їх класифікація
- •40. Нормативний метод обліку витрат
- •41.Види можливих ризиків
- •42.Класифікація підходів до прийняття управлінських рішень
- •43. Критерії прийняття рішень в управлінні матеріальними потоками на підприємстві
- •44.Характеристика підходів до прийняття управлінських рішень
- •45.Характеристика раціонального підходу до прийняття управлінських рішень
- •46.Характеристика ірраціонального підходу до прийняття управлінських рішень
- •47.Фактори, що впливають на прийняття управлінських рішень.
- •48.Критерії прийняття рішень щодо обсягу і структури випуску
- •49. Економічний аналіз як база прийняття управлінських рішень
- •50.Зміст, цілі і завдання експертної діагностики фінансово — господарського стану підприємства
- •51.Методи стратегічної діагностики
- •52. Swot-аналіз.
- •55.Способи нейтралізації ризиків фінансової діяльності суб’єктів господарювання
- •56.Етапи процесу управління інвестиційними проектами
- •57.Критерії прийняття рішень типу "виробляти чи купувати"
- •59.Вимоги, яким повинні відповідати якісні управлінські рішення
- •60.Спільні риси та відмінності управлінського та фінансового обліку
17. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу
Одним із найважливіших завдань системи оперативного контролінгу на підприємстві є розробка, аналіз і контроль бюджетів.
Бюджети — це плани діяльності підприємств чи підрозділів у кількісному виразі. Вони охоплюють усі сфери фінансово — господарської діяльності підприємств: постачання, виробництво, реалізацію продукції, діяльність допоміжних підрозділів, управління потоками.
Бюджетування, як метод управління, за свій цикл виконує функції планування діяльності підприємства в цілому і за його підрозділами, підсумування всіх колективних пропозицій, розробки проектів бюджетів, прорахунку варіантів плану, внесення коригувань, кінцевого затвердження планів і обліку умов, що змінюються.
Складання бюджетів переслідує такі цілі:
> розробку концепції ведення бізнесу:
- планування фінансового — господарської діяльності підприємства на визначений період;
- оптимізацію витрат і прибутку підприємства;
- координацію — узгодження діяльності різноманітних підрозділів підприємства;
> комунікації— доведення планів до відома керівників різних рівнів;
> мотивацію керівників на місцях для досягнення цілей організації;
> контроль і оцінку ефективності роботи керівників на місцях шляхом порівняння фактичних витрат з нормативом;
> виявлення потреб у грошових ресурсах і оптимізацію фінансових потоків.
Розрізняють такі найбільш важливі етапи складання бюджету:
1. Повідомлення основних напрямків розвитку підприємства особам, які відповідають за розробку бюджетів (крім відділу контролінгу, в розробці бюджетів повинні брати участь керівники даних підрозділів, а також інші економічні служби підприємства).
2. Визначення факторів, які обмежують випуск продукції*.
3. Підготовка програми збуту.
4. Початкова підготовка бюджету.
5. Обговорення бюджетів з вищим керівництвом.
6. Координація і аналіз розглянутих бюджетів.
7. Кінцеве затвердження бюджетів.
8. Аналіз бюджетів.
Переваги бюджетування:
> планування бюджетів структурних підрозділів дає більш точні передбачувані обсяги і структуру затрат;
> затвердження місячних (квартальних, річних) бюджетів надає структурним підрозділам більшу самостійність у витрачанні фонду оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;
> спрощення системи контролю бюджетних коштів дає змогу скоротити непродуктивні витрати робочого часу економічних служб підприємства;
> вводиться більш суворий режим економії затрат і фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу з економічної кризи;
> справляє позитивний вплив на мотивацію та настрій колективу;
> дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;
> аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити коригуючі зміни.
> дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів;
> дозволяє вдосконалювати процес розподілу ресурсів;
> сприяє процесам комунікацій;
> допомагає менеджерам нижчого рівня зрозуміти свою роль в організації;
> дозволяє співробітникам — початківцям зрозуміти "напрям руху" підприємства, таким чином допомагаючи їм адаптуватися у новому колективі;
> служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.
Недоліки бюджетування:
> різноманітне сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди спроможні допомогти вирішити повсякденні, поточні проблеми, не завжди відображають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов, крім того, не всі менеджери володіють достатньою підготовкою для аналізу фінансової інформації);
> складність та висока вартість бюджетування;
> якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітника, то вони не справляють практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а замість цього сприймаються як засіб для оцінки діяльності працівників та відстеження їх помилок.
> бюджети вимагають від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники протистоять цьому, намагаючись мінімізувати своє навантаження і т. д., що призводить до конфліктів, викликає стан, страху, а відповідно, знижує ефективність роботи;
> протиріччя між досягненням цілей і їх стимулюючим ефектом; якщо досягнути поставлені цілі досить легко, то бюджет не мас стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягнути цілей досить складно, стимулюючий ефект зникає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.