Идеи, от которых сразу стоит отказаться:

Х - Покупатели в Канаде отличаются от американских и мексиканских – это значило бы, что канадцы не покупают детям мягкие игрушки,- маловероятно.

Х - Наши товары оскорбляют канадцев – мы производим мягкие игрушки в виде животных, но разве животные могут кого-то оскорбить? Нет, конечно.

Х – Низкое качество товаров – опять же, если наши товары устраивают американцев, то они устраивают и канадцев, дело не в качестве.

 

Только что мы отказались от некоторых идей, которые в данном кейсе неприемлемы. Какими же могут быть причины неуспешных продаж в Канаде? Давайте рассмотрим 2, 3 и 5 зоны. Но не теряем здравого смысла:

 

Х – Цены – наши цены слишком высокие – это могло бы быть причиной, но слишком очевидно, чтобы менеджмент компании не заметил этого.

Х – Объемы продаж – мы продаем слишком мало – возможно, мы просто отгружаем недостаточно продукции, но это также слишком очевидно, менеджмент бы заметил.

Х – Мы не достаточно представлены в Канаде – недостаточно торговых точек и торгового персонала. Это также слишком очевидно.

+ - Процессы поставок – существуют проблемы в поставках товара. Если товар производится в США, проблем с поставками не должно возникнуть ни в Мексике ни в Канаде, но все же возьмем этот пункт на заметку.

+ - Конкуренты – возможно в Канаде есть местные производители, а мы используем не все наши торговые площади, а наши продавцы слишком некомпетентны?

+ - Законодательство – оно может блокировать доступ к канадскому рынку – высокие ввозные пошлины или что-то еще?

 

Теперь нужно эти догадки собрать воедино и выстроить нормальную гипотезу. Это проще, чем Выдумаете. Помните, что это пока догадки, поэтому не озвучивайте их.

- Думаю, что самая серьезная проблема – поставки товаров. Вероятно, нужно будет изменить каналы поставок, это позволит поставлять необходимые объемы продукции к местам продаж.

- Вероятно, у нас недостаточно торговых площадей. Более успешные конкуренты занимают все торговые площади, поэтому мы представлены на рынке слабее.

- Думаю, что торговый персонал работает недостаточно хорошо. Скорее всего из-за плохой системы мотивации персонала.

Как Вы видите, построение гипотезы предполагает вычеркивание ложных предположений и быстрое рассмотрение тех, которые похожи на правду. В некоторых кейсах это делать сложнее, чем в остальных, но если Вы будете практиковаться, Вы будете более сосредоточенными, а решение будет продвигаться быстрее. И что важнее всего, Вы будете находить ту информацию, которой нужно подкреплять конечные рекомендации.

Шаг 4. Ищем ответ.

После того, как Вы составили план и построили гипотезу, самое время искать ответ. Именно, ответ. Несмотря на то, что все говорят, что у кейса нет правильного ответа, всегда есть узкий диапазон приемлемых ответов. Если Вы решите кейс с полным отсутствии логики и здравого смысла,- Вы проиграете.

Ищите ответ, исследуя те области, которые отмечены в Вашем плане, ну и не забывайте об интуиции и здравом смысле. Почти в каждом кейсе Вы можете рассмотреть такие категории как доходы и расходы. Но этот подход может быть бесполезным во многих кейсовых интервью. Вместо этого с самого начала может быть понятно, что нужно рассмотреть несколько конкретных вопросов из пары областей. Задавайте интервьюеру конкретные вопросы чтобы подтвердить или опровергнуть Ваши гипотезы. Вот несколько примеров:

Каналы поставок.

- Как товары попадают в магазины?

- Мы поставляем товары напрямую в магазины.

- Есть какие-нибудь особенности?

- Так как у нас нет склада, или центра дистрибуции, каждая партия поставляется отдельно. Часто некоторые партии задерживаются на таможне. Продуктовые линии из-за этого часто выглядят неполными.

- Есть ли возможность изменить схему поставок?

- Да, мы могли бы создать центр дистрибуции (как в Мексике) и поставлять продукцию в магазины  комплексно.

Торговые площади.

- Сколько торговых площадей мы сейчас занимаем в относительном выражении?

- Примерно 75% от тех площадей, которыми обладают наши конкуренты.

- Как такое произошло?

- Нам нужно ускорить продажи. Из-за того, что наши товары подолгу лежат на полках, торговые центры отдают их (полки) нашим конкурентам.

- Как мы можем увеличить торговые площади, получить более привлекательные места?

- Это стоит очень дорого, мы не можем на это пойти.

Стимулирование торгового персонала.

- Сколько сегодня зарабатывают продавцы в сравнении с продавцами конкурентов?

- У конкурентов продавцы получают на 20% больше. Все дело в бонусах. У конкурентов больше бонусы, но эти расходы компенсируются ростом продаж.

- И что по этому поводу думают наши продавцы?

- Они уже давно за изменение системы бонусов и надбавок.

 

Такие вопросы формулировать достаточно просто, так как Вы уже разбили проблему на несколько составляющих. По мере того, как Вы будете задавать вопросы, вы полностью погрузитесь в решение кейса, Вам даже понравится. Это уже будет похоже не на деловую беседу, а на разговор двух приятелей. Задавайте конкретные вопросы, и Вы будете получать конкретные ответы.

Когда Вы получите конкретные ответы на свои вопросы, Вам нужно будет еще раз просмотреть доступную информацию и связать все воедино чтобы получить ответ. Вы либо поймете, что Вы пошли по ложному пути, либо увидите, что Ваша гипотеза верна с самого начала. В любом кейсе Вы поймете, что пришли к тому, что искали, когда Вы сможете соединить все воедино и получить ответ, который сможете подтвердить данными.

Шаг 5. Заканчиваем кейс.

Теперь самая приятная часть интервью – окончание кейса. К сожалению, не многие кандидаты достойно заканчивают кейсы. Вместо того, чтобы показательно закрыть записную книгу и бодрым голосом сказать: «Я закончил», многие ждут, пока интервьюер не заставит их это сделать.

Чтобы добиться успеха, Вам не стоит дожидаться «помощи», сами заканчивайте кейс во время. Как то я проводил интервью с отличным кандидатом, у нас завязалась интереснейшая дискуссия, но все же я вынужден был остановить его. Но, как правило, за временем должны следить Вы.

Окончание кейса означает подведение итогов и ответ на главный вопрос. Даже если вопрос очень конкретный, Вы должны подвести итог и свести все Ваши мысли воедино. Для этого снова обратитесь к вопросам, которые у Вас возникли при исследовании данных.

Вернемся к нашей Squeezy Soft. Вот неплохое окончание:

Squeezy Soft столкнулась с проблемами в системе поставок и мотивации персонала. Товары попадают в магазины позже из-за задержек на таможне и прочих задержек. У нас на 25% меньше торговых площадей, чем у наших конкурентов, торговые центры не так охотно с нами сотрудничают. Также наш торговый персонал получает на 20% меньше, чем у конкурентов из-за несовершенной системы мотивации персонала. Компании стоит создать центр дистрибуции в Канаде для более быстрых и надежных поставок. Также необходима новая система мотивации персонала, которая окупится очень быстро и пресечет отток лучших сотрудников.

Только что мы закончили рассмотрение метода FRAME. Мы будем использовать его для решения каждого кейса в этой книге. Если Вы будете практиковаться с кем-либо, Вы станете профессионалом в составлении планов и построении гипотез. Вы всегда будете знать, откуда начинать решение, всегда будете сосредоточены именно на тех вопросах, которые стоит рассмотреть.

Немного дальше я покажу на при