Т.Питерс, р.Уотермен, их стратегическая схема «7—s» в управлении.

 Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных  концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная исследователями  консультативной фирмы «МакКинзи». Это Томас Питерс и Роберт Уотерман - авторы известной книги «В поисках  эффективного управления».

     Исследования  данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная  организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с  необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так  как по-английски название всех этих составляющих начинается на «S», эта  концепция получила название «7-S». Ключевыми составляющими являются следующие:

• Стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

•  Структура - внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

• Системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

• Штат - ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

• Стиль - способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

• Квалификация - отличительные возможности ключевых людей в организации;

• Разделенные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

     В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать  и  развиваться, в которых менеджеры могут  содержать  в  гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

Г.Хофстед, э.Шейн, ч.Хэнди, Дж.Коттер, р.Тунг, н.Адлер: организационная культура, модели менеджмента и сравнительный («кросскультурный») менеджмент.

Голландский исследователь проблематики кросскультурного менеджмента Герт Хофстеде проанкетировал 116 тыс. работников компании IBM в 40 странах. При анализе этой базы данных часть индивидуальных различий естественно усреднилась и удалось выделить те различия, которые были связаны с национальными культурами. Хофстеде выделил четыре параметра национальной деловой культуры:

• Соотно­шение индивидуализма и коллективизма. Хофстеде определил, что уровень индивидуализма отчасти зависит от богатства страны.

• Дистанция влас­ти - атрибут национальной культуры, описывающий пределы, в которых общество приемлет идею неравенства распределения власти в организациях. Этот параметр показывает допусти­мую степень неравномерности в распределении власти.

• Избежание неопределен­ности - атрибут национальной культуры, описывающий пределы, в которых общество чувствует опасность неопределенной и многозначной ситуации и старается ее избежать.

• Соотношение мужественности и женственности. Количество против качества жизни (соотношение мужественности и женственности); Мужественность - Атрибут национальной культуры, описывающий уровень, с которым социальные ценности характеризуются настойчивостью (уверенностью) и материализмом Женственность - Атрибут национальной культуры, описывающий отношение и внимание к другим

Важно отметить, что параметры деловой культуры Г.Хофсте­де (как и параметры деловой культуры, выделенные други­ми исследователями) всегда относительны, а не абсолют­ны. В любой культуре будут, например, проявления, как индивидуализма, так и коллективизма. Однако их соотно­шение будет различным.

Работы Чарлза Хэнди посвящены проблемам организаций, причем основное внимание автор уделяет психологическим и философским аспектам их деятельности. Он успешно сочетает требование радикального изменения способа существования организаций с проявлением искренней заботы о благосостоянии живущих в сложные времена перемен людей. Настоящий гуру менеджмента, постоянно демонстрирующий комплексность своего мышления, Ч. Хэнди пытается придать науке об управлении духовное и этическое измерения.

Ч. Хэнди считает, что изучение людей в организациях не может осуществляться с предсказуемой определенностью. Организации являются чрезвычайно сложными институциями, и процесс получения знаний о них может быть медленным и тяжелым. Происходящее в организациях зависит от слишком большого числа переменных. Культура власти управляется единственной доминирующей личностью. Культура власти обычно встречается там, где организация управляется своим основателем. Вся власть в организации распространяется из центра по сетевым каналам влияния и коммуникаций. Контроль осуществляется скорее на персональном уровне, чем посредством правил и процедур. 

Особое внимание Ч. Хэнди уделяет проблеме управления различными организационными культурами и, в частности, корректировке различных управленческих стилей при переходе руководителя из одного подразделения организации в другое. Вопрос состоит в поддержании гибкости и адаптируемости менеджеров (не только для повышения организационной и групповой эффективности, но и ради самих менеджеров, которые подвергаются все более сильным стрессам). Руководителям, вынужденным улаживать конфликты между различными культурами, часто приходится одновременно решать проблемы завоевания доверия и осуществления контроля. Ч. Хэнди с оптимизмом оценивает наши возможности решать эти задачи и создавать новые организационные формы, но при этом признает сложность возникающих проблем. 

Оценка значения правильного руководства в современном бизнесе и выявление факторов, необходимых для воспитания настоящих лидеров и содействия повышению эффективности их работы, стали основными темами научных исследований Дж. Коттера. В своих ранних работах он занимался изучением управленческого поведения. 

Дж. Коттер доказывает, что обследованные им руководители намечали себе план действий в первые полгода-год своей работы. Они содержали мало связанные между собой цели и намерения и поэтому были в большей степени личными, стратегическими и долгосрочными, чем официальные планы их компаний. Для реализации намеченных мероприятий мэры и главные управляющие разрабатывают схему связей, которые могли бы оказаться полезными для своевременного и успешного выполнения намеченных действий.

Он пришел к выводу о том, что обеспечить высокую долгосрочную эффективность деятельности организации способны только те культуры, которые поощряют приспособляемость и адаптивное поведение. Обследовал компании, в которых произошли успешные изменения культуры, и показал, что в составе руководства в каждой из них имелось не менее одного способного лидера.

Нэнси Адлер внесла значительный вклад в исследование проблем кросскультурного менеджмента, стратегического управления международными человеческими ресурсами, поведения женщин, ставших мировыми лидерами. Н. Адлер сделала выводы о важности кросскультурных взаимодействий, устойчивом существовании различий между культурами, необходимости интеграции теоретических и практических подходов. 

Люди различных культурных ориентаций по-разному отвечают на такие вопросы: кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я действую, как я использую пространство и время? Н. Адлер, используя данную типологию, провела сравнительный анализ особенностей американской организационной культуры и культурной ориентации представителей других стран.

По мнению Н. Адлер американцы традиционно рассматривают человека как совокупность добра и зла. Они уверены, что способны изменить себя и других, уверены в возможности улучшения через изменения. Другие культуры рассматривают человека либо как источник зла (пуританская культурная ориентация), либо как изначально доброе существо (утопические теории общества). Общества, считающие человека добрым, имеют тенденцию слишком доверять ему. Общества, считающие человека злым, не доверяют ему вообще.

Американцы – индивидуалисты. Они ориентируются на личностные характеристики и

достижения людей. Ценят личное благосостояние выше группового. В противоположность

этому, представители группоориентированных обществ считают благополучие группы более

важным, чем личное благосостояние. Доминирующий способ деятельности американцев – действие. Для них важно получение результата, работа в соответствии с измеримыми стандартами, получение вознаграждения. Способы мотивации служащих: содействие продвижению по службе, повышение, премии и другие формы общественного признания. Для других культур характерно позволение людям, событиям и идеям течь спонтанно: для людей важно освобождение, избавление от забот, деятельность по желанию. Работа в течение и для текущего момента. Если менеджеры в таких культурах не находят удовлетворения от работы с коллегами и текущими проектами, они уходят: они не будут работать только для получения будущей награды.

Таким образом, культуры разных стран и организаций существенно различаются. Способы мышления, чувствования и поведения людей не являются случайными и определяются глубоким культурным наследием. Пока мы живем на одном месте мы не обращаем внимание на особенности нашей культуры. Когда мы устанавливаем контакт с людьми других культур, мы осознаем нашу уникальность и начинаем замечать наши

различия.