Предыстория: совершенствование совершенствования
Бизнес-система – это логическое продолжение предыдущих проектов по совершенствованию предприятия:
Проект «Постоянное совершенствование» – можно считать уже третьей попыткой Алексея Мордашова решить проблему устойчивого роста операционной эффективности своего металлургического производства.
Первой попыткой в конце 1990-х годов стала программа «Тотальная оптимизация производства», проведенная с помощью консультантов компании McKinsey. Она дала неплохие для периода выхода из первого экономического кризиса результаты. Но продолжалась недолго и затронула только верхушку производственного айсберга.
Эстафету в середине 2000-х годов должен был подхватить новый, уже «доморощенный» проект – «Производственный консалтинг», основанный на инструментах бережливого производства (Lean production) и японских принципах «кайдзен», предполагающих постоянное совершенствование производственных процессов и управления ими. Это также дало быстрый и ощутимый, но постепенно затухающий импульс.
Органичная для японцев бизнес-философия Toyota в условиях отечественной командно-административной системы управления и нетерпеливого желания получить все и сразу постепенно выродилась в набор формальных ритуалов. А весь процесс свелся к всеобщей борьбе с издержками, порой доходящей до абсурда: подразделения, экономя на затратах, не всегда задумывались о том, как это скажется на качестве, на результатах других переделов, на экономических результатах всей компании.
Все эти ошибки предполагалось учесть в проекте «Постоянное совершенствование», который, по замыслу главы «Северстали», должен был стать дополнительной культурной компонентой, уводящей компанию «от практики авралов, штурмовщины и кампанейщины к постоянному анализу, выработке идей совершенствования». На помощь снова позвали McKinsey.
Внедрение Бизнес-системы
Изменения в «Северстали» начались с производственных подразделений. В компании был создан проектный офис (Центр по развитию БСС), который вместе с внешними консультантами разработал методики внедрения проектов.
Все производственные подразделения были разделены на участки. Внедрение БСС в них осуществляется по специальному графику. Помощь производственникам в реализации проектов оказывают проектные менеджеры (навигаторы), которые прошли обучение методикам. Каждая команда работает на участке в течение 32 недель.
Навигаторы занимаются поиском потенциала для улучшения ключевых бизнес-процессов, консультированием и обучением линейных руководителей и рабочих. Акцент при этом делается на применение методик бережливого производства, разработку и внедрение ясных стандартов работы, а также четкое описание желаемого результата работы.
Большое внимание при этом команда проекта уделяет изменению менталитета и поведения сотрудников на рабочих местах. Серьезные изменения произошли в системе мотивации, которая позволила активным и успешным работникам зарабатывать больше за счет достижения амбициозных целей. Кроме того, сотрудники начали участвовать в работе команд по решению проблем. Благодаря этому было реализовано большое количество инициатив по улучшению организации производства и социально-бытовых условий.
Особое внимание в проекте уделено развитию линейных руководителей, которые должны быть не просто начальниками, но и наставниками для своих подчиненных. Для этого они прошли обучение по разработке ключевых показателей эффективности (КПЭ), постановке амбициозных (и базовых) целей, быстрому принятию решений и делегированию полномочий, регулярному анализу результатов работы, а также формированию эффективной организационной структуры, стимулирующей совершенствование.