13. Управление человеческими ресурсами в гостинице.

Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации и специалистов подразделений, включающая разработку концепции и стратегии кадровой по­литики, принципов и методов управления персоналом организации.

Оно заключается в формировании системы управления персоналом планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; опреде­лении кадрового потенциала и потребности организации в персо­нале.

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций — от приема до увольнения кадров:

• найм, отбор и прием персонала;

• деловая оценка персонала при приеме,

• атте­стации,

• профориентация и трудовая адаптация;

• мотива­ция трудовой деятельности персонала и его использования;

• орга­низация труда и соблюдение этики деловых отношений;

• управле­ние конфликтами и стрессами;

• обеспечение безопасности персо­нала;

• управление нововведениями в кадровой работе;

• обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

• управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижени­ем;

• управление поведением персонала в организации;

• управление социальным развитием;

• высвобождение персонала.

Управление персоналом в организации предусматривает инфор­мационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления.

Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятель­ности отдельных подразделений системы, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персо­налом, аудита.

14. Особенности организации и управления малыми предприятиями гостинично – ресторанного бизнеса.

Как показывает практика, малые гостиницы в своем большинстве – это независимые гостиницы, находящиеся в свободном владении, распоряжении и пользовании обладателя, получающего прибыль от такой собственности. Наличие договорных обязательств с другими компаниями в вопросах управления и использовании чужого знака обслуживания не влечет за собой изменения статуса предприятия как независимого по отношению к другим субъектам рыночных отношений.

На сегодняшний день не существует строго определенных международных или национальных норм, классифицирующих средства размещения по их объему. На практике принято деление гостиниц на четыре большие категории(по примеру США): малые гостиницы (до 150 номеров), средние (от 151 до 300 номеров), крупные (от 301 до 600 номеров) и гостиницы-гиганты (свыше 600 номеров).

Надо заметить, что в зависимости от страны цифры в скобках могут существенно различаться. Европа с ее тесными границами и скромными размерами являет разительный контраст с гигантоманией США, где никого не удивят гостиницы на несколько тысяч номеров, теснящиеся на побережье Майами, во Флориде или в Лас-Вегасе.

Европейская малая гостиница имеет, как правило, не более 50 номеров, в то время как ее американский аналог на 150 номеров тоже считается совсем небольшим заведением. В этом отношении Россия находится ближе к Европе, хотя и наша страна переболела гигантоманией в ярко выраженной форме. Сейчас в России малой считается гостиница вместимостью от 5 до 50 номеров, в 2011 году в нормативной базе нашей страны появилась категория «мини-отель» - от 5 до 15 номеров..

Развитие современного туризма привело к сильной диверсификации спроса на гостиничные услуги: увеличивается количество людей, предпочитающих размещение в малых гостиницах, где они могут получить персонифицированное обслуживание, суть которого состоит в сочетании своеобразного семейного уюта, услуг высокого качества и индивидуального подхода к каждому гостю.

В различных странах мира малые гостиницы являются наиболее динамично развивающимися. В отличие от гостиничных цепей, независимые гостиницы, которые как правило являются малыми (в среднем от 10 до 150 номеров), в большинстве случаев располагаются в небольших городах или курортных поселках. В таких районах они существуют не боясь конкуренции со стороны цепей, т.к. гостиничные корпорации считают подобные районы практически нежизнеспособными. Вместе с тем, в настоящее время, гостиничные компании, принимая во внимание рост спроса на услуги малых гостиниц и их преимущества по сравнению со средними и крупными, начали развивать цепи малых гостиниц.

Преимущества.

• Уникальность. В отличие от средних и крупных, малые гостиницы имеют все возможности, чтобы быть настолько непохожими, насколько им это хочется, стремятся к этому и, во многих случаях, именно уникальность малой гостиницы создает условия для ее процветания.

• Для малой гостиницы, в отличие от крупных гостиниц, ее неповторимые особенности составляют главный инструмент рыночной политики.

• Уникальность независимой малой гостиницы позволяет выявить узкий сегмент рынка. Потребители услуг малой гостиницы - люди, предпочитающие более персонифицированное обслуживание, заинтересованные в специфических характеристиках места расположения, сервиса, интерьера и управления.

• В силу того, что рынок четко определен и более доступен, на него становится легче выйти.

• Малые гостиницы легче адаптируются к каждому клиенту, создают атмосферу «дома вдали от дома», что не исключает привнесения в быт гостей национального колорита. Особая обстановка уюта характерна для малых гостиниц, которую трудно создать в гостиничных гигантах.

• Малые гостиницы почти все построены в последние годы, и они составляют серьезную конкуренцию "старым" объектам размещения, поскольку они новые, оснащены современным оборудованием, у них соответствующая отделка интерьеров, комфортные санузлы и т. д.

• малые гостиницы, в основном расположенные в небольших городах и курортных поселках, в меньшей степени зависят от конъюнктуры, чем средние и крупные, так как могут быть переориентированы на прием внутренних туристов, на предоставление офисов, а также на прием туристов с длительным проживанием; их деятельность не подвергается конкуренции со стороны цепей средних и крупных гостиниц.

• малые отели, как правило, частные, поэтому имеют возможность гибко реагировать на спрос, вовремя меняя ценовую политику.

• малые отели, как правило, применяют более гибкую систему скидок и обходятся клиенту дешевле, чем большие гостиницы аналогичного класса.

• Малые гостиницы имеют еще одно преимущество перед крупными отелями: они максимально приближают туристов к объектам показа, поскольку их легче внедрить в историческую среду города.

• При этом, небольшие размеры малой гостиницы позволяют добиться приемлемого уровня загрузки.

• Все это позволяет этим формам гостиничного бизнеса занять прочное положение на рынке разных стран, в том числе и в России.

Однако, в настоящее время для всех малых гостиниц Российской Федерации существует ряд проблем в области ведения гостиничного бизнеса:

• использования передовых методов менеджмента и маркетинга (не все малые отели могут позволить себе профессиональное управление и маркетинг)

• автоматизация бизнеса – внедрение АСУ требует больших затрат и современного оснащения

• обучения персонала – в гостиничных сетях обучение персонала происходит централизованно, и применяются разработанные и проверенные стандарты обслуживания, у малых гостиниц таких возможностей нет.

• снабжения и технического обслуживания,

• повышения классности.

• имея небольшую вместимость, гостинца, соответственно, имеет невысокие объемы продаж.

• в структуре оборота малой гостиницы существенно возрастает доля переменных издержек, поскольку при существующем объеме закупок ей трудно добиваться оптимальных цен на моющие средства, на услуги прачечной и т.д.

• Большие трудности возникают у малых гостиниц в кадровой сфере, работающий здесь персонал должен быть «многопрофильным», чтобы отель оставался рентабельным.

• малой гостинице трудно увеличивать эффективность, применяя метод сокращения расходов.

• С другой стороны под давлением конкуренции она не может увеличивать цену на проживание.

Самостоятельное решение этих вопросов для малых гостиниц ограничено скромными финансовыми ресурсами и, как следствие, они не имеют возможности полноценного продвижения на рынок своего продукта. В этой связи, одной из наиболее важных задач, стоящих перед малыми гостиницами, является поиск организационных решений для удовлетворения существующего и растущего спроса.

Для сокращения переменных расходов малая гостиница имеет только один путь – объединение с себе подобными с тем, чтобы осуществлять оптовые закупки по приемлемым ценам, проводить совместные рекламные компании, маркетинговые исследования и использовать другие пути по сокращению расходной части бюджета. В Москве малые гостиницы уже сделали первые шаги на этой дороге, создав собственную ассоциацию. Объединение малых гостиниц в цепи с установлением единых стандартов обслуживания и централизованным (через управляющую гостиничную компанию) предоставлением гостиницам ряда услуг, в т. ч. по бронированию мест, материально-техническому обеспечению, безопасности и др., в значительной мере снижает издержки на управление и повышает рентабельность малых гостиничных предприятий, особенно с учетом вводимых административных и экономических механизмов поддержки малого бизнеса.

Другой способ решения проблем малых гостиниц – это, как ни странно, увеличение их вместимости. Оптимальным количеством номеров для московского отеля будет, пожалуй, верхняя граница, устанавливаемая для данных средств размещения, то есть примерно 80-90 номеров. Об этом говорит, в частности, пример малой гостиницы «Катерина», имевшей после своего открытия в 1998 году 30 номеров. В конце 1999 года «Катерина» открыла второе здание на 90 мест, с конференц-залом, фитнесс-центром и прочими атрибутами городского бизнес-отеля. Другие малые гостиницы также вынашивают планы по расширению.

Особенность гостиничного маркетинга вытекает из особенностей гостиничного продукта, его фиксированности во времени ипространстве. Невозможно значительно поменять количество номеров за короткий период времени, сохранить их для будущей продажи или следовать с ними за потребителями.

Спрос на гостиничные услуги непостоянный, зависит от времени года, подвержен сезонным колебаниям. Производство гостиничного продукта требует высоких материальных затрат при существенно меньших переменных затратах. Постоянные затраты не зависят от количества обслуживаемых клиентов (гостей), а переменные зависят. Это требует привлечения в сезон большого дополнительного персонала, который зачастую не может быть патриотом гостиницы. Он не заинтересован в нужной степени в своевременном и качественном обслуживании. Кроме того, нехватка средств на постоянные затраты снижает качество гостиничного продукта.

Гостиничную услугу нельзя произвести впрок, сохранить. Гостиничная услуга удовлетворяет сиюминутный спрос клиента. И если она не оказана, то потенциальный доход гостиницы теряется, не может быть восполнен. Более того, не оказанная вовремя услуга может обернуться будущим ущербом для гостиницы.

Продажа гостиничного продукта зависит не только от персонала гостиницы, но и от внутреннего качества гостиничного продукта (удобств, комфорта, культуры, уровня сервиса, имиджа отеля). Продажа в значительной мере зависит еще от туроператоров и турагенств, маркетинговых решений, от наличия транспорта и транспортных сообщений, от местарасположения гостиницы и погоды, окружающей среды и рекреационных, культурно-исторических возможностей региона, от имиджа страны, местности, а также от наличия и количества конкурентов.