- •1 Сутність і особливості стратегії підприємства
- •2 Суть та значення місії для підприємства. Обов’язкова інформація, що міститься в офіційному викладенні місії.
- •3) Поняття цілей та значення цілевизначення для підприємства
- •4)Класифікація цілей підприємства за різними ознаками
- •5) «Дерево цілей» підприємства
- •6) Особливості і основні етапи розроблення стратегії підприємства
- •7) Зовнішнє середовище та його характеристика
- •8) Проміжне середовище та його характеристика
- •9) Внутрішнє середовище та його характеристика
- •13.Модель 5 сил конкуренції ( за Портером )
- •15. Класифікація стратегій підприємства
- •16. Сутність і особливості корпоративних (портфельних) стратегій
- •17. Базові корпоративні стратегії підприємства
- •18. Ділові стратегії (стратегії конкуренції) підприємства
- •13.Модель 5 сил конкуренції ( за Портером )
- •15. Класифікація стратегій підприємства
- •16. Сутність і особливості корпоративних (портфельних) стратегій
- •17. Базові корпоративні стратегії підприємства
- •18. Ділові стратегії (стратегії конкуренції) підприємства
- •27.Сутність та значення стратегії диверсифікації діяльності підприємства
- •28.Класифікація стратегій диверсифікації
- •29.Стратегії зовнішнього розвитку підприємства
- •30. Стратегія горизонтальної інтеграції
- •31. Стратегія вертикальної інтеграції
- •32.Стратегія інтернаціоналізації
- •33.Матричні методи формування корпоративної стратегії підприєства
- •34.Методи комплексного стратегічного аналізу: swot, spase
- •35. Сутність swot – аналізу.
- •36.Метод space-аналізу.
- •37.Місце та значення swot-аналізу у формуванні стратегії організації.
- •38.Матриця конкурентних переваг Бостонської консалтингової групи.
- •39.Аналіз стратегічних позицій за допомогою моделі «МакКінсі».
- •40.Обгрунтування вибору стратегії за допомогою моделі adl/lc.
- •41.Формулювання та аналіз стратегічних альтернатив.
- •42.Вибір стратегічного напряму діяльності підприємства.
41.Формулювання та аналіз стратегічних альтернатив.
На основі сформульованої місії та мети (цілей) підприємства, а також даних зовнішнього і внутрішнього аналізу, формулюються (розробляються, різноманітні можливі варіанти розвитку підприємства, тобто визначають можливі шляхи досягнення цілей при реалізації виявлених можливостей (так як стратегія підприємства є ніщо інше, як визначення економічних можливостей підприємства на перспективу). Ці варіанти охоплюють різноманітні погляди на дане підприємство і утворюють стратегічні альтернативи його діяльності в майбутньому (тобто, альтернативні варіанти реалізації виявлених можливостей підприємства).
Кожна з альтернативних стратегій, виходячи з прогнозу розвитку зовнішнього оточення, повинна представляти конкретну програму розвитку даного підприємства, яка надається до реалізації і є зорієнтована на досягнення успіху. Формування (формулювання, розробка і аналіз) стратегічних альтернатив: що ми маємо і чого бажаємо досягти, де ми знаходимося і де бажаємо бути, коли ми повинні це здійснити, як реалізувати наші наміри, як (на основі результатів аналізу і прогнозу ситуації) можна реалізувати наш намір, які нові стратегічні альтернативи (стратегії) пропонує, підготовлений прогноз і яким потенціалом ми володіємо для їх реалізації, які стратегічні варіанти поведінки можуть мати значення в майбутньому.
Основні стратегічні альтернативи: виживання стабілізація; зростання (внутрішнє і зовнішнє, обмежене, інтеграційне і дивер-сифікаційне тощо); скорочення; ліквідація; комбінація вище перерахованих варіантів розвитку.
42.Вибір стратегічного напряму діяльності підприємства.
На цьому етапі здійснюється оцінка (тестування) розроблених СА і наї основі проводять вибір однієї або декількох стратегій для реалізації. Вибір стратегії здійснюється на основі оцінки (аналізу):
ключових факторів, які характеризують стратегію для кожної СЗГ;
результатів аналізу „портфеля продукції" фірми;
альтернативних варіантів стратегії.
До ключових факторів, які характеризують стратегію фірми, відносять:
переваги фірми в галузі, де діє фірма;
цілі фірми;
інтереси і відношення вищого керівництва;
фінансові ресурси фірми;
кваліфікація менеджерів;
зобов'язання фірми перед партнерами;
міра залежності від зовнішнього оточення;
фактор часу тощо.
Оцінка стратегічних альтернатив здійснюється у вигляді аналізу того, як враховано вирішальні фактори її формування і чи приведе обрана стратегія до досягнення фірмою її мети. Для визначення найбільш придатної загальної стратегічної альтернатив (охоронної, консервативної, агресивної чи конкурентної) для розвитку підприємства
можна застосувати SРАСЕ-матрицю. Вибір стратегічних альтернатив на основі матриці Томпсона-Стрікленда може доповнюватися (деталізуватися) аналізом конкурентних переваг фірми і її положенням на ринку на основі тест-таблиці X. Вільдемана