- •1 Сутність і особливості стратегії підприємства
- •2 Суть та значення місії для підприємства. Обов’язкова інформація, що міститься в офіційному викладенні місії.
- •3) Поняття цілей та значення цілевизначення для підприємства
- •4)Класифікація цілей підприємства за різними ознаками
- •5) «Дерево цілей» підприємства
- •6) Особливості і основні етапи розроблення стратегії підприємства
- •7) Зовнішнє середовище та його характеристика
- •8) Проміжне середовище та його характеристика
- •9) Внутрішнє середовище та його характеристика
- •13.Модель 5 сил конкуренції ( за Портером )
- •15. Класифікація стратегій підприємства
- •16. Сутність і особливості корпоративних (портфельних) стратегій
- •17. Базові корпоративні стратегії підприємства
- •18. Ділові стратегії (стратегії конкуренції) підприємства
- •13.Модель 5 сил конкуренції ( за Портером )
- •15. Класифікація стратегій підприємства
- •16. Сутність і особливості корпоративних (портфельних) стратегій
- •17. Базові корпоративні стратегії підприємства
- •18. Ділові стратегії (стратегії конкуренції) підприємства
- •27.Сутність та значення стратегії диверсифікації діяльності підприємства
- •28.Класифікація стратегій диверсифікації
- •29.Стратегії зовнішнього розвитку підприємства
- •30. Стратегія горизонтальної інтеграції
- •31. Стратегія вертикальної інтеграції
- •32.Стратегія інтернаціоналізації
- •33.Матричні методи формування корпоративної стратегії підприєства
- •34.Методи комплексного стратегічного аналізу: swot, spase
- •35. Сутність swot – аналізу.
- •36.Метод space-аналізу.
- •37.Місце та значення swot-аналізу у формуванні стратегії організації.
- •38.Матриця конкурентних переваг Бостонської консалтингової групи.
- •39.Аналіз стратегічних позицій за допомогою моделі «МакКінсі».
- •40.Обгрунтування вибору стратегії за допомогою моделі adl/lc.
- •41.Формулювання та аналіз стратегічних альтернатив.
- •42.Вибір стратегічного напряму діяльності підприємства.
40.Обгрунтування вибору стратегії за допомогою моделі adl/lc.
Модель ADL-LC — абревіатура назви відомої консалтингової фірми Arthur D.Little, a LC — скорочення від Life Cycle — .життєвий цикл), або матриця ADL, — це багатофакторна модель для стратегічного аналізу диверсифікованих компаній, а також інструмент стратегічного управління, що обґрунтовує прийняття рішень по стратегіях окремих бізнесів організацій.
У певному значенні модель розвиває концептуальний підхід, що вже представлений моделлю GE/McKincey і моделлю BCG.
Відповідно до даного підходу всі бізнеси організації позиціонуються на сітці тієї чи іншої двовимірної матриці. При цьому координати позиції кожного бізнесу задаються конкретними значеннями інтегральних оціночних показників, шкали вимірів яких представлені на осях матриці.
Побудовані в такий спосіб позиції бізнесів дають менеджерам організації необхідну інформацію:
про загальний бізнес-простір, що складається з усіх бізнесів організації, і їх взаємне розташування;
про можливі окремі стратегічні рішення по кожному бізнесу, виходячи з його конкретної позиції;
про інформацію для прийняття загальних стратегічних рішень, тобто по кооперативній стратегії в цілому.
Конкретні моделі, що належать до відзначеного концептуального підходу, в основному розрізняються за трьома ключовими характеристиками:
1) оціночні показники по. осях матриці, що так чи інакше визначають істоті характеристики кожного конкретного бізнесу;
зміст і форма самих матриць, що характеризують рівень глибини і деталізації позиціонування;
набори типових стратегічних рішень, що відповідають різним позиціям бізнесу на сітці матриці, а також різним маршрутам можливого руху бізнесу по різних позиціях у просторі кожної матриці.
Основні моменти концептуальної і методичної специфіки моделі зводяться до такого.
Особливості моделі за характеристикою 1. У матриці по горизонталі (вісь X) задається інтегральна багатофакторна оцінка так званої конкурентної позиції, а по вертикалі (вісь У) — інтегральна оцінка життєвого циклу.
У методичному плані одержання конкретних значень показника «конкурентна позиція» дуже схоже на обчислення показника «конкурентний статус» за моделлю GE/McKincey. У розрахунку використовується до 10 змінних. Для одержання інтегральної оцінки застосовують процедуру пофакторного зважування і різні експертні оцінки.
Характерна риса моделі — це чітке виділення (по осі У) наступних 4 стадій життєвого циклу ринку чи галузі: Народження, Розвиток, Зрілість і Старіння, Відповідно до концепції життєвого циклу, що розділяють і розвивають розроблювачі моделі, дана галузь бізнесу чи конкретний ринок відповідного продукту в кожен конкретний період часу знаходяться в одній із зазначених 4 стадій свого розвитку. І тому кожен відповідний конкретний бізнес будь-якої компанії в цей же період часу може знаходитися тільки в одній із зазначених стадій життєвого циклу.
Отже, при аналізі і прийнятті стратегічних рішень по кожному конкретному бізнесу необхідно враховувати всі значимі особливості відповідної стадії життєвого циклу.
Особливості моделі за характеристикою 2. Матриця моделі — це матриця розмірності 5 х 4, у якій всі окремі бізнеси компанії розташовані в одній з 20 кліток відповідно до п'яти значень конкурентної позиції і чотирьох стадій життєвого циклу.
Особливості стадій життєвого циклу за моделлю полягають у такому.
Народження:
зміни в технології;
фрагментарність пропозицій на швидкомінливому ринку й енергійний пошук споживачів;
швидке зростання продажу, але практично без прибутку, тому що все поглинають інвестиції;
потік готівки негативний, тому що він поглинається на розвиток ринку.
Розвиток (зростання):
швидкий зростання продажів;
з'являється і швидко росте прибуток, але потік готівки ще може залишатися негативним.
Зрілість:
обсяг продажу стає максимальним;
прибуток теж досягає максимального рівня; потік готівки стає позитивним і поступово наростає.
Старіння:
обсяг продажу падає;
прибуток знижується; потік готівки знижується, але повільніше, ніж прибуток.
Особливості конкурентних позицій бізнесу за моделлю полягають у такому: Слабка:
• у бізнесу є ряд критично слабких сторін;
• у даній позиції бізнес самостійно вижити не може.
Міцна:
бізнес дає прибуток;
бізнес спеціалізується у своїй ніші ринку і має достатню міцність;
у бізнесу самостійні мінімальні можливості виходу з даної позиції;
Помітна:
у бізнесу є помітні особливості і переваги;
дуже міцні позиції у своїх спеціалізованих нішах;
у бізнесу є значний потенціал для поліпшення конкурентної позиції.
Сильна:
для бізнесу характерні сильні конкурентні переваги;
можлива самостійна бізнес-стратегія без урахування поведінки головних конкурентів;
позиція бізнесу сильна, але не абсолютна.
Провідна:
дану позицію на ринку може займати тільки один бізнес;
він установлює на ринку свій стандарт і контролює інші бізнеси;
конкурентна перевага практично абсолютна;
бізнес-стратегія цілком самостійна.
Особливості моделі за характеристикою 3. Кожна клітинка матриці характеризує бізнес з різних сторін, але при цьому 4 аспекти є провідними:
кожен бізнес має свою конкретну позицію в загальному бізнес-просторі компанії в координатах моделі АОЬ-ЬС;
для кожної клітинки характерний свій ступінь прибутковості і свій потік готівки;
кожній клітинці властивий свій набір типових стратегічних рішень як мінімум з трьох питань: зміна частки ринку, одержання інвестицій, зміна стратегічної позиції;
4) для кожної клітинки характерні свої можливі стратегічні маршрути по лінії Природного розвитку і лінії Вибіркового розвитку, а також свій набір так званих типових стратегічних уточнень.
З урахуванням усіх представлених методичних положень основні моменти стратегічного аналізу і розробки стратегій за допомогою моделі зводяться до такого.
Відповідно до зазначених оціночних показників осей матриці проводиться цільовий аналіз кожного конкретного бізнесу організації, за результатами якого всі бізнеси заносяться в конкретні клітинки і точки матриці.
По бізнесах, що потрапили у визначені клітки матриці, по-перше, з 2-3-х можливих варіантів робиться вибір одного конкретного стратегічного маршруту; по-друге, у рамках даного маршруту вибирається можлива типова стратегія; по-третє, типова стратегія конкретизується вибіркою з набору типових стратегічних уточнень (ТСУ).
3. За допомогою спеціальних процедур і аналітичних інструментів виробляється стратегічне балансування усього бізнес-портфеля організації. Досягнення збалансованості бізнес-портфеля за моделлю здійснюється за такими критеріями:
на задану стратегічну перспективу робиться балансування розвитку бізнесів з урахуванням стадій життєвого циклу відповідних ринків;
бізнес-портфель балансується (а по можливості й оптимізується) за розміром сумарного потоку готівки;
проводиться балансування за показником КОМА (КОМА— що дослівно означає «повернення на чисті активи»), тобто за показником середньозваженої норми прибутку на чисті активи;
бізнес-портфель балансується по всіх інших критеріях.