Стратегическое и текущее планирование как функция менеджмента сервисного/туристского предприятия.

В последние го­ды приоритет завоевывает стратегическое планирование. Это еще молодое направление экономической науки, зародившееся в конце 1970-х — начале 1980-х гг. По Котлеру, стратегическое планирование — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации предприятия. Его главная за­дача заключается в том, чтобы обеспечить гибкость и воспри­имчивость к нововведениям в деятельности предприятия. Это необходимо для достижения целей в изменяющейся среде. В современных условиях стратегическое планирование являет­ся инструментом управления, помогающим руководящему сос­таву предприятия принимать основополагающие решения. Та­ким образом, стратегические планы устанавливают главные це­ли деятельности предприятия на перспективу.

Стратегическое планирование характеризуется как процесс, в кото­ром рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков. При этом стратегическое планирование должно не только характеризовать ос­новной путь перспективного развития, но и позволять модифициро­вать его или, если в этом возникает необходимость, осуществлять со­ответствующие коррективы.

С точки зрения технологии, стратегическое планирование опреде­ляется как: 1.установление стратегических целей; 2. разработка стратегий по достижению поставленных целей; 3. распределение необходимых для реализации целей ресурсов.

В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать стремительные изменения во внешней среде организа­ции, которые проявляются: в безграничном росте возможностей, открывающихся перед фир­мой (получение ресурсов, использование технологий, обновле­ние и расширение производства); в углублении и расширении потребностей; в резком усилении конкуренции за рынки сбыта и ресурсов, ин­тернационализации; в широкой доступности научно-технической и экономической информации, что существенно облегчает поиск новых ресурсов и возможностей; в принципиальном изменении роли человека в производстве и свя­занном с этим пробуждении его творческих возможностей и ак­тивности.

Стратегические планы составляются с целью хотя бы частично ослабить или преодолеть неопределенность, складывающуюся даже в сравнительно близком будущем организации.

Под потенциалом организации обычно понимается совокупность возможностей организации по выпуску продукции, оказанию услуг. Возможности организации определяют ресурсы (факторы производ­ства), находящиеся в ее распоряжении. Степень использования потенци­ала зависит от стратегии предприятия, основным принципом которой должен являться следующий: «производить то, что будет куплено».

Стратегия сервисного предприятия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направле­ния развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Конкурентоспособность организации — это ее способность вести ус­пешную конкурентную борьбу, продуктивно используя имеющиеся ре­сурсы. Таким образом, стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование потенциала фирмы и обеспечи­вающие ее перспективное выживание, то есть конкурентоспособность.

Экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей, и определяет:

а) что и в каком количестве производить;

б) как и какими средствами производить;

в) для кого и когда производить.

Для ответа на эти вопросы туристское предприятие должно выработать правила и приемы:

• взаимодействия с рынками факторов производства, цен­ных бумаг, валютными рынками. Это обеспечит экономически эффективное поддержание стратегического потенциала предприятия на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

• эффективного распределения имеющихся в распоряже­нии предприятия и привлекаемых им ресурсов;

• формирования товарного ассортимента предприятия, позволяющего удовлетворять интересы потребителей и получать соответствующий объем выручки;

• исследования рынков потенциальных товаров и услуг, а также их потребителей;

• формирования эффективной ценовой политики, обеспечи­вающей в долгосрочной перспективе устойчивое положение фир­мы на традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

• своевременного обнаружения кризисных тенденций (как в экономике вообще, так и в отрасли туризма и на предприятии, в частности, с целью предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия;

• исследования условий конкурентного преимущества и вы­ явления предпочтительной миссии предприятия.

Объектами стратегических решений и, соответственно, разработки стратегических планов могут быть разные виды стратегий. Рассмотрим вкратце важнейшие из них, являющие­ся системообразующими элементами экономической стратегии и пригодные для туристского предприятия.

• Товарная стратегия — правила и приемы исследования информирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвеча­ющих миссии предприятия. Товарная стратегия является базой для планирования ин­вестиционной и кадровой политики.

• Стратегия ценообразования прокладывает линию пове­дения туристского предприятия на тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики при­влечь покупателей к своим товарам, сформировать у них устой­чивые потребительские предпочтения и приверженность к своей марке.

• Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных факторов представляет собой набор прин­ципиальных положений, позволяющих эффективно распреде­лять факторы производства и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. Она базируется на исследова­нии факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны предприятия.

• Стратегия поведения предприятия на финансовых рынках заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач.

• Стратегия снижения трансакционных издержек состоит в регламентации процессов подготовки и заключения различных рыночных трансакций — соглашений, контрактов, договоров. Это позволяет избегать неоправданных дорогостоящих команди­ровок, путешествий сотрудников, освобождает от сбора и обра­ботки ненадежной, недостоверной информации. Важнейшей задачей является фор­мирование баз данных о потенциальных партнерах.

• Стратегия внешнеэкономической деятельности предприя­тия — направление экономической стратегии, вырабатываю­щее правила и приемы поведения предприятия на внешнем рынке в роли как экспортера, так и импортера туристских то­варов и услуг. Она определяет принципы осуществления экс­портно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства.

• Стратегия снижения производственных издержек прежде всего направлена на обеспечение конкурентного преиму­щества за счет снижения затрат. Она вырабатывает приемы влияния на стоимость туристских продуктов, принципы регу­лирования формирования затрат как за счет факторов про­изводства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей "цепочке" нарастания затрат от начала производства до ре­ализации товара потенциальному потребителю.

• Стратегия инвестиционной деятельности в общеприня­том понимании — это стратегия формирования инвестицион­ного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадле­жащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с раз­личной степенью обеспечения и риска, а также бумаг с фикси­рованными гарантированными доходами. Такой подход к опре­делению понятия инвестиционной стратегии применим к ин­весторам, то есть лицам, вкладывающим свои капиталы в дру­гие предприятия с целью получения дохода.

• Стратегия стимулирования персонала предприятия сос­тоит в разработке методов, повышающих заинтересованность работников в достижении туристским предприятием его страте­гических целей

• Стратегия предотвращения несостоятельности (бан­кротства) является по существу обобщением всех составляю­щих экономической стратегии. .

Процесс стратегического планирования включает следу­ющие этапы:

• формулировка миссии организации;

• постановка целей;

• оценка и анализ внешней среды;

• управленческое обследование предприятия (или анализ внутренней среды);

• анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Стратегическое планирование деятельности предприятия сферы сер­виса и туризма предусматривает применение новых методов:

• построение матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведения;

• разработку планов на ситуационной основе, то есть применитель­но к разным гипотезам о будущем;

• построение сценариев различного типа, например оптимисти­ческого или пессимистического.

Текущее (операционное) планирование — это планирование на срок до одного года, которое ориентировано преимущественно на выбор средств для дости­жения стратегических целей. Оно находит воплощение в краткосроч­ных и оперативных планах. В них увязываются все направления дея­тельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

При этом к тактическим вопросам относятся: создание опреде­ленной организационной структуры, порядок найма сотрудников, технология оборота документов, процедуры взаимодействия с потре­бителями продукции и контрагентами и др.

Большинство менеджеров гостиниц, ресторанов и других отдельных заведений планируют свою деятельность на период продолжительностью от нескольких часов, дней, недель, месяцев, максимум до 90 дней. Типичный пример участия менеджеров среднего звена в планировании, позволяющем им успешно управлять гостиницей – совещания, проводимые главой гостиничного сектора компании. Операционные планы позволяют менеджерам выполнять свои функции в поэтапном варианте, пользуясь которым они более легко добиваются достижения поставленных целей или решения задач.

В операционном планировании выделяют семь этапов:

1. Формулирование задач. Первый этап в планировании – идентифицировать ожидаемые результаты, т.е. цели и задачи. Цели должны быть конкретными, измеряемыми и достижимыми.

2. Анализ и оценивание среды. Сюда входят анализы политических, экономических, социальных и других тенденций, которые могут повлиять на операции. Уровень нестабильности оценивается по отношению к текущей позиции организации и ресурсам, доступным для достижения ее целей.

3. Определение альтернативных вариантов. Этот этап включает разработку действий, которыми менеджер может воспользоваться для достижения цели. Для этого могут потребоваться исходные составляющие, предоставляемые со всех уровней организации. Обычно групповая работа в этом случае лучше, чем вклад отдельных служащих.

4. Оценивание альтернативных вариантов. Это потребует составления списка достоинств и недостатков каждого варианта. К числу факторов, которые целесообразно рассмотреть, относятся ресурсы и воздействия на деятельность организации различных факторов.

5. Поиск лучшего варианта. Этот анализ различных альтернативных вариантов должен привести к определению того курса действий, который лучше остальных. В некоторых случаях целесообразно объединить два или более вариантов.

6. Реализация плана. После того, как лучшее решение выбрано, менеджеру необходимо определиться со следующим: Кто и что будет делать? К какому сроку? Какие ресурсы для этого потребуются? Что это даст? Во сколько это обойдется? Какие процедуры отчетности будут использованы? Какие полномочия будут предоставлены служащим для достижения целей?

7. Контроль и оценивание результатов. В ходе выполнения плана необходимо отслеживать динамику и степень достижения поставленных целей.

Некоторые планы таковы, что ими пользуются только единожды, другие применяют снова и снова. К первым относятся программы, где показываются все этапы, которые надо выполнить, чтобы добиться поставленных целей. А, скажем, планы постоянной реализации используются регулярно, по мере возникновения в них необходимости.

Исходным моментом составления текущих планов становится прогноз сбыта. Он основывается на сведениях о величине продаж за истек­ший период, оценке рыночной конъюнктуры, характера конкуренции и пр. Исходя из этого, определяются объем производства в плановый период и, соответственно, потребности в услугах поставщиков туруслуг, рабочей силе.

Текущая деятельность предприятия делится на управленческую (ад­министративную) и исполнительскую. Продукт управленческой дея­тельности — решения об использовании ресурсов предприятия в це­лях достижения конкретных требуемых хозяйственных результатов.

Результат управленческой деятельности — задания конкретным ис­полнителям и требуемые результаты их выполнения.

Результат исполнительской деятельности — фактические результа­ты выполнения этих заданий. Управленцы, давшие задание, в конечном счете будут нести ответственность перед вышестоящей администраци­ей за его результат, а следовательно, за целесообразность самого задания. Для этого они должны осуществлять контроль за его выполнением.

Составляющие операционного (текущего) планирования: