4. Матриця фірми Arthur d. Little

Модель, запропонована Хофером і розвинена консалтинговою групою «Артур Літтл», містить 15 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку «життєвого циклу» та конкурентну позицію. Як і в попередніх моделях, розміри круга відповідають розмірам ринку, а сектори визначають ринкову частку, яку займає на ньому підприємство. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансуванні «життєвих цик­лів» окремих бізнес-напрямків у «портфелі» фірми.

В основі підходу до портфельного аналізу фірми Arthur D. Little лежить концепція життєвого циклу галузі чи бізнес-одиниці, відповідно до якої кожна бізнес-одиниця проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: провідна (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна чи слабка.

В принципі може бути шоста конкурентна позиція — нежиттєздатна, котра, однак, найчастіше не розглядається. Конкурентні позиції характеризуються в такий спосіб (табл. 2).

Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі і п'яти конкурентних позицій дає в підсумку матрицю ADL розмірності 4х5, що доповнюється ретельно продуманим набором стратегічних рішень. Для використання матриці необхідно визначити змінні, котрі характеризують стадію життєвого циклу (вісь Y), і змінні, які визначають сильні сторони бізнесу і його відносний стан на ринку (вісь X). Таблиця 3 показує значення змінних, характерних для кожної стадії життєвого циклу галузі. Що стосується сильних сторін бізнесу, то вони визначаються такими показниками, як загальна конкурентноздатність бізнесу, відношення менеджменту до ризику, наявність патентів, гарантійного обслуговування, вертикальної інтеграції, загальна ефективність виробництва.

Таблиця 2

Характеристики конкурентних позицій бізнес-одиниць

Позиції бізнесу	Характеристика позиції
Провідна (домінуюча)	Тільки один представник галузі (якщо такий взагалі є) може займати дану позицію. Він встановлює галузевий стандарт і контролює поведінку інших конкурентів. Провідний бізнес має широкий вибір стратегічних варіантів. Така позиція є результатом квазимонополії чи надійно захищеного технологічного лідерства
Сильна	Такий бізнес вибирає свою стратегію незалежно від дій конкурентів і має перед ними відповідні переваги. Відносна частка ринку може бути в 1,5 рази більше частки найбільшого конкурента, але абсолютної переваги немає
Сприятлива (помітна)	Це, як правило, один з лідерів у слабко концентрованих галузях, де всі учасники знаходяться приблизно на одному рівні і ніхто не займає домінуючих позицій. Цей бізнес характеризується відносною безпекою, якщо в нього є своя ринкова ніша. Може значно поліпшити свій стан
Міцна	Спеціалізація у вузькій чи відносно захищеній ринковій ніші (невелика частка ринку). Може довго зберігати такий стан, але практично немає шансів його поліпшити
Слабка	Слабкі сторони заважають бізнес-одиниці стати центром генерації прибутку. Слабкість може бути пов'язана із самим бізнесом (занадто малий його розмір, відсутність важливих ресурсів для розвитку) чи з помилками в управлінні. Такий бізнес не може вижити самостійно
Нежиттєздатна	Немає сильних сторін, і вони не можуть з'явитися в майбутньому. Продовжити таке існування або ліквідувати бізнес

Крім відображення конкретного стану бізнес-одиниці модель ADL може продемонструвати її фінансовий внесок у корпоративний портфель. Тоді у відповідному секторі матриці ставиться цифра, що показує внесок даного сектору у відповідний показник: це може бути частка обсягу продажу та активів бізнес-одиниці в обсягах продажу і активах корпорації.

Таблиця 3