Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

Львівський національний університет імені Івана Франка

Економічний факультет

Кафедра економічної кібернетики

Реферат

з дисципліни: «Моделювання у фінансовому менеджменті»

на тему: «Сучасні методики портфельного аналізу бізнесу»

Виконала:

студентка групи ЕккМ-51

Браташ М.Я.

Перевірила:

Негрей М.В.

Львів 2012

План

Вступ

1. Мета й основні етапи портфельного аналізу

2. Матриця Бостонської консультаційної групи

3. Матриця МсКіncey-General Electric і фірми Arthur D. Little

4. Матриця Ансоффа та тривимірна схема Абеля

5. Діловий комплексний аналіз (проект PIMS)

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Методи портфельного аналізу допомагають менеджерам зрозуміти бізнес, створити прозору систему формування витрат і прибутків у диверсифікованій компанії. Це, у свою чергу, вимагає ретельного аналізу можливостей і загроз для кожного господарського підрозділу (бізнес-одиниці). Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу і планування портфельних стратегій для визначення зваженої диверсифікації діяльності багатогалузевої фірми. Він допомагає також використанню єдиної термінології й управлінської структури з метою полегшення комунікацій всередині фірми. Одним з найбільш важливих напрямків використання результатів портфельного аналізу є прийняття рішень щодо реструктуризації фірми з метою використання можливостей, що відкриваються як усередині фірми, так і поза нею.

1. Мета й основні етапи портфельного аналізу

Портфель підприємства, чи корпоративний портфель, як раніше визначено, — це сукупність самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному власнику.

Портфельний аналіз — це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентоздатність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпечене правильне поєднання підрозділів чи продуктів, що потребують капіталу для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що володіють деяким надлишком капіталу.

Методи портфельного аналізу допомагають менеджерам зрозуміти бізнес, створити прозору систему формування витрат і прибутків у диверсифікованій компанії. Це, у свою чергу, вимагає ретельного аналізу можливостей і загроз для кожного господарського підрозділу (бізнес-одиниці). Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу і планування портфельних стратегій для визначення зваженої диверсифікації діяльності багатогалузевої фірми. Він допомагає також використанню єдиної термінології й управлінської структури з метою полегшення комунікацій всередині фірми. Одним з найбільш важливих напрямків використання результатів портфельного аналізу є прийняття рішень щодо реструктуризації фірми з метою використання можливостей, що відкриваються як усередині фірми, так і поза нею. Проведені в США дослідження показали, що фірми, які застосовують портфельний аналіз, мали в цілому більш виражену орієнтацію на довгострокові цілі. Приблизно 75% компаній зі списку Fortune-500 і багато інших більш дрібних компаній з різноманітним асортиментом продуктів і послуг використовують ту чи іншу форму портфельного аналізу при формуванні своєї стратегії.

Методи портфельного аналізу діяльності підприємства (за аналогією з розміщенням капіталів у фінансовій сфері) розроблені в 1960-і роки для вирішення завдань стратегічного управління на корпоративному рівні і є одними з небагатьох спеціалізованих методів стратегічного менеджменту. Теоретичною базою портфельного аналізу є концепція життєвого циклу товару, крива досвіду і база даних PIMS. При цьому портфельний аналіз рекомендує, щоб для цілей розробки стратегії кожний продукт компанії, її господарські підрозділи розглядалися незалежно, що дозволяє порівнювати їх між собою і з конкурентами.

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двовимірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці чи продукти можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажу, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й ін. При цьому реалізуються принципи сегментації ринку (виділення найбільш значимих критеріїв на основі аналізу зовнішнього середовища) і аналізу діяльності підприємства й узгодження (попарного зіставлення критеріїв). Слід зазначити, що хоча в матрицях різних консультаційних фірм використовуються різні набори змінних, але це все одно- двовимірні матриці, у яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх факторів, а по іншій — зовнішніх.

Портфельний аналіз покликаний вирішувати наступні проблеми:

• узгоджувати бізнес-стратегії чи стратегії господарських підрозділів підприємства. Він повинен забезпечити рівновагу між господарськими підрозділами з швидкою віддачею і напрямками, що визначають майбутнє;

• здійснювати розподіл кадрових і фінансових ресурсів між господарськими підрозділами;

• проводити аналіз портфельного балансу;

• здійснювати реструктуризації підприємства (злиття, поглинання, ліквідація й інші дії по зміні управлінської структури підприємства, розширенню чи скороченню бізнесу).

Головною перевагою портфельного аналізу є можливість логічного структурування і наочного відображення стратегічних проблем підприємства, відносна простота отримання результатів, акцент на якісний бік аналізу. Деякі автори вважають, що портфельний аналіз змушує менеджерів, задіяних в основному поточними справами, звернути увагу на майбутнє підприємства.

В усіх матрицях портфельного аналізу по одній осі визначається оцінка перспектив розвитку ринку, по іншій — оцінка конкурентоздатності господарських підрозділів підприємства. Як правило, процес портфельного аналізу йде за однією схемою:

1. Всі види діяльності підприємства (асортимент продукції) розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу. Завдання ідентифікації чи виділення бізнес-одиниць досить складне, особливо для великих корпорацій. Вважається, що бізнес-одиниця повинна:

• обслуговувати ринок, а не працювати на інші підрозділи підприємства. Емпіричні дослідження західних фахівців, зокрема дані проекту PIMS, свідчать, що якщо понад 60% продукції виробничої одиниці використовується усередині фірми іншою виробничою одиницею, то доцільно розглядати ці два підрозділи як один об'єкт для цілей стратегічного аналізу;

• мати своїх споживачів і конкурентів;

• керівництво бізнес-одиниці повинне контролювати ключові фактори, що визначають успіх на ринку.

Керуючись зазначеними критеріями, великі підприємства покликані вирішувати, що собою являє бізнес-одиниця: окрему фірму, підрозділ підприємства, продуктову лінію чи окремий продукт? Відповідь залежить від сформованої на підприємстві структури управління. В організаціях з функціональною структурою управління в якості бізнес-одиниці виступає продуктовий асортимент, тоді як при дивізіональній структурі основною одиницею аналізу є господарський підрозділ.

2. Визначається відносна конкурентоздатність цих бізнес-одиниць і перспективи розвитку відповідних ринків. При цьому різні консультаційні фірми пропонують різноманітні критерії оцінки перспектив розвитку ринку і діяльності бізнес-одиниць на цих ринках.

3. Розробляється стратегія кожної бізнес-одиниці (бізнес-стратегія), і бізнес-одиниці з подібними стратегіями об’єднуються в однорідні групи.

4. Керівництво оцінює бізнес-стратегії всіх підрозділів підприємства з погляду їхньої відповідності корпоративної стратегії, співставляючи прибуток і ресурси, які потрібні кожному підрозділу. На основі такого порівняльного аналізу можливе прийняття рішень щодо коректування бізнес-стратегій. Це найскладніший етап стратегічного менеджменту, де великий вплив суб'єктивного досвіду менеджерів, їхнього уміння прогнозувати і передбачати розвиток подій зовнішнього середовища, своєрідного «відчуття ринку» та інших неформальних моментів.

Розглянуті нижче методи і підходи покликані допомогти менеджеру прийняти найбільш раціональні рішення, але вони аж ніяк не можуть замінити самого менеджера. Це лише інструмент, що добре працює в досвідчених руках. Якщо виконати всі стадії портфельного аналізу, то менеджер отримає досконале визначення стратегічних одиниць бізнесу, їхній стан на ринку, перспектив розвитку і внеску кожної бізнес-одиниці в корпоративний портфель. Тим самим буде сформована повна картина корпоративного портфеля з урахуванням конкретних стратегій, розроблених для кожного виду бізнесу. Портфельні матриці дозволяють узагальнити результати розробки стратегії і представити їх у наочній формі. Але простота цих методів оманна, тому що вони вимагають повної і надійної інформації про стан ринку, про сильні і слабкі сторони підприємства і його основних конкурентів. Побудова портфельних матриць передбачає проведення значної роботи із сегментації ринку, зі збору інформації, яка може бути відсутня в явному вигляді.

Головний недолік портфельного аналізу полягає у використанні даних про поточний стан бізнесу, які не завжди можна екстраполювати в майбутнє. Розходження методів портфельного аналізу полягають в підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу і привабливості ринку. Найбільш відомі підходи, запропоновані Бостонською консультаційною групою (портфельна матриця БКГ) і консультаційною фірмою МсКіncey («екран бізнесу»). Однак у будь-якій портфельній матриці різні види бізнесу оцінюються тільки за двома критеріями, при цьому безліч інших факторів (якість продукції, інвестиції і т.д.) залишаються без відповідної уваги.

Залежно від планів підприємства щодо реалізації певної стратегії, цілей його подальшого розвитку обираються підходи до оцінювання конкурентних позицій бізнес-одиниць та привабливості ринку.