Глава 11. Переход к зрелости

В процессе эволюции многие отрасли переживают переход от периода быстрого роста к периоду более умеренного развития, называемому обычно зрелостью отрасли.

Для компаний, переживающих переход отрасли к зрелости, он почти всегда является критическим периодом. В этот период часто происходят фундаментальные изменения внешней конкурентной среды, требующие от компаний сложных стратегических решений.

Изменения отрасли в переходный период

Вероятными тенденциями этих изменений являются следующие:

• Замедление роста означает усиление конкуренции за долю рынка.

• Расширяется сбыт продукции отрасли опытным, постоянным покупателям.

• Все большее внимание в конкурентной борьбе направляется на издержки и обслуживание.

• В отрасли возникает проблема пределов наращивания мощностей и рабочей силы. (В процессе приспособления к замедлению роста должно происходить снижение темпов прироста мощностей, иначе возникнут избыточные мощности.)

• Методы производства, маркетинга, распределения и сбыта, исследований и разработок претерпевают изменения. (Эти изменения вызваны усилением борьбы за долю рынка, зрелостью технологии и опытностью покупателей.)

• Усложняется освоение новых продуктов и их применение.

• Усиливается международная конкуренция.

• В переходный период часто происходит падение прибыльности отрасли, иногда временное, а иногда постоянное.

• Прибыль дилеров снижается, а их рыночная власть возрастает.

Некоторые стратегические последствия переходного периода

Процессы, часто сопровождающие переход к зрелости, отражают возможные

изменения в базовой структуре отрасли.

Изменение структуры отрасли практически всегда требует стратегической реакции со стороны фирм, поскольку означает соответствующее изменение самого характера конкуренции.

Для переходного периода свойственны некоторые типичные стратегические проблемы, которые будут представлены как объекты анализа, а не как обобщения, пригодные для всех случаев.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ДИЛЕММА, ОБОСТРЯЕМАЯ ЗРЕЛОСТЬЮ: АБСОЛЮТНОЕ ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ ИЛИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ИЛИ ФОКУСИРОВАНИЕ

Зрелость отрасли выявляет все стратегические шатания. В этот период фирмы, нередко в первый раз, сталкиваются с необходимостью выбора между тремя базовыми стратегиями.

УГЛУБЛЕННЫЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК

Анализ издержек в период зрелости приобретает особое значение вследствие

1) Рационализации структуры продукции (необходимость существенных — исключения из номенклатуры неприбыльных изделий и сосредоточения внимания на тех видах продукции, которые обладают теми или иными преимуществами.)

2) обоснованного ценообразования. (на этапе зрелости часто требуется измерение индивидуальных издержек и соответствующее ценообразование.)

В период зрелости необходимо повышение уровня .финансового сознания. по многим направлениям. Совершенствование финансовых аспектов деятельности может протекать с большими или меньшими трудностями, что зависит от подготовки и ориентации менеджмента.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ

В период зрелости, как правило, повышается значение технологических инноваций, а также проектирования изделия и систем доставки с целью снижения издержек производства и управления технологическими процессами.

РАЗНООБРАЗИЕ ПРОДАЖ

Более желательным может быть увеличение продаж существующим покупателям чем поиск новых. Подобная стратегия может вывести фирму за пределы отрасли в смежные виды деятельности. Тем не менее она часто является менее затратной по сравнению с поиском новых покупателей.

ПРИОБРЕТЕНИЕ ДЕШЕВЫХ АКТИВОВ

Стратегия приобретения активов несостоятельных или ликвидируемых компаний может повысить прибыли или снизить издержки фирмы, если темпы технического прогресса не очень велики.

ВЫБОР ПОКУПАТЕЛЕЙ

На этапе зрелости при накоплении опыта покупателями и усилении конкуренции выбор покупателей в некоторых случаях может служить фактором долгосрочной прибыльности.

Важным становится выявление и удержание .хороших. покупателей.

РАЗЛИЧНЫЕ КРИВЫЕ ИЗДЕРЖЕК

В отрасли часто существуют несколько возможных кривых зависимости издержек от объема производства. Фирма, не являющаяся лидером по общему уровню затрат в зрелой отрасли, в некоторых случаях может найти новые соотношения кривой, способные реально вывести ее на низкий уровень издержек по операциям с определенным типом покупателей, видом продукции или размером заказов.

КОНКУРЕНЦИЯ НА МЕЖДУНАРОДНОМ РЫНКЕ

Фирма может избежать перехода к зрелости путем конкуренции на международном рынке, то есть в пространстве, где структурные условия более благоприятны для отрасли.

Отрицательными сторонами такой стратегии являются хорошо известные риски международной конкуренции и тот факт, что она позволяет лишь отложить наступление зрелости, но не преодолеть этот этап.

ВСЕГДА ЛИ СЛЕДУЕТ ПРЕОДОЛЕВАТЬ ЭТАП ПЕРЕХОДА?

Было бы ошибкой считать, что попытки стратегических изменений, необходимых для успешной конкуренции в зрелых отраслях, следует предпринимать во всех случаях, учитывая значительный объем и нередко новый характер ресурсов и навыков, которые могут для этого потребоваться.

Для некоторых компаний более целесообразной может быть стратегия изъятия капиталовложений, а не продолжение инвестирования с неопределенным результатом.

Преимущество в переходный период может оказаться на стороне более гибких фирм небольшого размера, при условии наличия необходимых ресурсов.

Стратегические ловушки переходного этапа

• Восприятие компанией самой себя и своей отрасли. (Изменение этих представлений, основанных на реальном опыте прошлого, может представлять сложную задачу.)

• .Застревание на середине. ( подробно в главе2, В переходный период часто прекращают развитие те условия, которые в прошлом позволяли этой стратегии выживать.)

• Денежная ловушка — инвестиции с целью завоевания доли на зрелом рынке.

• (В условиях зрелости уже может не быть тех возможностей для роста или поддержания доходов, которые достаточны для возмещения в будущем денежных вложений, когда приведенная стоимость притока денежных средств покрывает их отток.

• Основное внимание уделяется величине доходов вместо уровня прибыльности.)

• Уступка доли рынка ради краткосрочной прибыли. (В условиях снижения прибыли в переходный период в некоторых компаниях появляется тенденция к сохранению прибыльности на прежнем уровне ценой уменьшения доли рынка или сокращения расходов на маркетинг, исследования и разработки и другие важные цели, что, в свою очередь, наносит ущерб будущей рыночной позиции.)

• Возмущение и иррациональная реакция на ценовую конкуренцию (.мы не будем участвовать в ценовой конкуренции.). (Такая реакция может быть опасной в этот период, когда фирма, проводящая агрессивную политику ценообразования, может захватить рыночную позицию, которая сыграет решающую роль в достижении низкого уровня издержек в долгосрочном плане.)

• Возмущение и иррациональная реакция на изменения в методах ведения дел (.они губят отрасль.). (Изменения методов производства, маркетинга, характера контрактов с дилерами и пр. часто являются неизбежной чертой переходного этапа. Такое сопротивление может отбросить фирму назад в процессе адаптации к новым условиям конкуренции.)

• Излишний упор на креативные, новые продукты вместо улучшения и активного сбыта существующих.

• Приверженность .высокому качеству. как оправдание отсутствия реакции на агрессивное ценообразование и маркетинговые усилия конкурентов. (Высокое качество может быть решающим преимуществом компании, но в условиях зрелости отрасли различия в уровне качества имеют тенденцию к постепенному стиранию)

• Угроза избыточной мощности. (Часто более целесообразной является распродажа излишка или отправка его на металлолом. Однако очевидно, что эти мощности не должны продаваться кому-либо, кто сможет использовать их в том же бизнесе.)

Организационные последствия зрелости

Потребность в согласованности между организационной структурой и стратегией фирмы в равной степени возникает и в связи со зрелостью отрасли, более того, процесс перехода к зрелости может оказаться одним из решающих факторов развития организационной структуры и систем управления. Это в особенности относится к системам контроля и мотивации, где необходимы тонкие корректирующие действия.

Такие изменения могут встретить сопротивление. Как уже отмечалось, для компании, которая гордится своим новаторством и достижениями в качестве продукции, может оказаться сложным заниматься .неприятной. ценовой конкуренцией или агрессивным маркетингом.

Вступая в стадию зрелости, компания должна быть готова к необходимости переподготовки и введения новых методов мотивации персонала на всех уровнях.

Эти явления ставят перед высшим менеджментом ряд чрезвычайно сложных проблем:

• Снижение ожиданий в отношении финансовых результатов.

• Повышение дисциплинированности организации.

• Снижение ожиданий в отношении продвижения.

• Большее внимание к человеческому фактору. (Требуются организационные механизмы, обеспечивающие укрепление лояльности по отношению к компании, более тонкие методы мотивации, чем те, которые удовлетворяли в период быстрого роста.)

• Возврат к централизации. (Возврат к более функциональной структуре усиливает нейтрализованный контроль и способствует сокращению значительных накладных расходов, а также создает предпосылки для улучшения координации между подразделениями.)

Переходный этап и руководитель высшего звена

Организационные изменения требуют и новых умений от высшего руководителя. Строгий контроль над издержками, координация работы различных уровней управления, маркетинг и пр. могут потребовать иных навыков, чем те, которые были пригодны для организационного строительства в период быстрого роста отрасли.

Таким образом, переход к зрелости часто является сложным периодом для высшего руководителя, особенно для предпринимателя — основател компании. Некоторыми достойными сожаления, но распространенными последствиями являются следующие:

• Отрицание перехода.

• Уход от активного управления.